Принципы высокоэффективных руководителей. Управленческий наджинг. Бесстрессовый подход к управлению

– недостаточно опытен или ему не хватает знаний;

– имеет особенности характера, которые усложняют работу.

Если человек не хочет работать на той позиции, которую занимает, нужно поговорить с ним, расспросить, чем бы он хотел заняться. Возможно, вы сможете подобрать ему другую работу или перевести в соседний отдел на должность, которая по заработной плате не будет уступать текущей.

В случае, если сотруднику не хватает знаний – дайте ему их. Если сотрудник эффективно работает, показывает результат, его мотивация соответствует должности и он разделяет ценности компании – его можно отправить на тренинг, профессиональный семинар или конференцию, чтобы он набрался опыта.

Иногда сотруднику усложняет работу его характер. Например, человек хочет работать врачом, у него есть образование, дипломы, мотивация, но он очень прямолинейный, настроенный на результат и даже черствый. Тогда он не сможет эмпатично слушать бабушек, которые приходят в поликлинику и жалуются, что у них и тут болит, и там болит, и внучка про них забыла. Разумеется, ему не место в поликлинике – и он будет недоволен своей работой. Но он будет отлично работать в скорой помощи, где не нужно быть сентиментальным и выслушивать жалобы.

Как оценивать работу команды

Во многих компаниях есть оценка эффективности. Это хорошая практика – раз в год полезно подвести итоги: узнать результаты, посмотреть в будущее, построить перспективы.

Например, каждый сотрудник может заполнить анкету, в которой он себя оценит, параллельно такую же заполнит о нем руководитель. Потом они вместе сядут и обсудят результаты, а итоговую оценку проставят сотруднику вместе.

Если глобально подходить к вопросу, оценивать нужно две вещи: результат в цифрах и компетенции сотрудников.

Результат в цифрах: KPI, объем прибыли, количество обработанных документов и ошибок в них, отсутствие штрафов. Что-то конкретное и измеримое. Результат должен быть основой для принятия решений о людях в компании. Здесь важно четко продумать KPI по основным должностям, чтобы не было субъективности вроде: «Этот человек мне нравится, а этот нет».

В идеале на каждую позицию должен быть набор KPI. Компания может поставить универсальный KPI и не пересматривать его годами: например, стандарт для оператора колл-центра – длительность ожидания на линии не более 5 секунд. А бывают проектные работы, творческие, когда каждый месяц могут меняться задачи – тогда и KPI нужно менять каждый месяц. Все эти требования лучше фиксировать в письменном виде, а еще лучше – размещать в публичном пространстве.

Это очень хорошая практика. Представим, что вы управляете магазином. И у вас есть KPI – средний чек и количество покупателей. Повесьте информационное табло или плакат с показателями KPI, чтобы постоянно их обсуждать с командой: когда цели на слуху, сотрудники с большей мотивацией стремятся их выполнить, потому что в их голове поселяется мысль: «Меня будут оценивать по KPI».

Ту же самую практику можно организовать для нескольких отделов одновременно, превратив в своеобразное соревнование. Тогда каждая команда будет сильнее замотивирована в том, чтобы показать наилучший результат.

Компетенции сотрудников. Это уже не так однозначно, как цифры. Часто в компании используют оценку компетенции, например, компания решает, какими качествами должен обладать сотрудник, чтобы быть максимально эффективным. Здесь можно учитывать мнение коллег: попросите оценить работу сотрудника его коллегу, руководителя, клиента, с которым он работает, поставщиков. Если такой опрос грамотно запустить, обратную связь воспримут конструктивно. Главное – транслировать атмосферу открытости.

Оценка результатов может влиять на премию сотрудника. А вот оценку компетенций связывать с зарплатой ни в коем случае нельзя, поскольку такая оценка в большей степени субъективна. Связывая компетенции с деньгами, вы лишаете сотрудников мотивации получить объективную оценку. Тогда они могут просто договориться между собой и поставят друг другу хорошие оценки, просто потому что таким образом смогут больше заработать.

KPI, связанный с компетенциями и качествами, связан напрямую с обучением сотрудника. Логично: если у вас есть система компетенций, система тренингов должна быть сформирована под эти запросы. Например, если для вас важна клиентоориентированность, а ваш сотрудник Иван Петров набрал по этой компетенции мало баллов, отправьте его на специальный тренинг – а после посмотрите, изменилось ли его поведение.