Признания мастера ценообразования. Как цена влияет на прибыль, выручку, долю рынка, объем продаж и выживание компании

Прямым инвесторам стоит учитывать этот неисследованный потенциал цен на этапе оценки компании. Не всегда просто измерить этот потенциал, особенно перед приобретением, однако цены и способность влиять на них остаются жизненно важными факторами, определяющими потенциальную акционерную стоимость. Не следует забывать слова Уоррена Баффета о способности влиять на цены.

Поведение прямых инвесторов тоже постепенно меняется. Компания Texas Pacific Group, одна из крупнейших частных инвестиционных компаний, чьи вложения оцениваются в $50 млрд, с большим вниманием относится к ценообразованию и часто приглашает Simon-Kucher & Partners в качестве консультанта. Все больше частных инвестиционных фирм, признавая потенциал ценообразования относительно прибыли и ценности компании, начинают систематически исследовать эту тему. Для них особенно важно, насколько стабильна и долгосрочна ценовая позиция компании.

Ключевая роль топ-менеджеров

Ценообразование – прерогатива генерального директора. Это очевидно, однако реальная ситуация выглядит иначе. Компания Simon-Kucher & Partners проанализировала договора одного из крупнейших в мире поставщиков автомобильных деталей. В переговорах с автопроизводителями поставщик обычно устанавливал внутренний минимум цены, или минимальную стартовую цену, при которой сделку можно заключить. Мы выяснили, что практически все контракты, подписанные с поставщиком, были заключены по этой минимальной цене. Когда мы показали результаты генеральному директору поставщика, он буквально пришел в бешенство. Он не знал подробностей ценового процесса, особенно о минимальной стартовой цене. Иначе полученные результаты не удивили бы его так сильно.

Генеральный директор проектной компании, которому наскучили ценовые переговоры по каждому новому проекту, установил для своих торговых представителей следующее правило: каждый проект с валовой маржой ниже 20 % требует его личного одобрения. Разумно, не так ли? Он сказал мне, что год спустя его торговые представители редко приносили договора для его личного одобрения. Казалось бы, все хорошо! Затем я спросил, какие маржи указаны в договорах. «Всегда 20,1 %, – ответил он. – Раньше у нас случались валовые маржи 24 и 25 % и даже больше. Но это в прошлом». Это естественное последствие такого одностороннего процесса. Зачем торговому представителю усложнять себе жизнь в переговорах с клиентом и добиваться маржи 25 %, если 20,1 % вполне устроят генерального директора?

Если спросить топ-менеджеров о ценовых аспектах, таких, как ценовые отличия от конкурентов и других стран, они вряд ли смогут ответить. Конечно, нельзя ожидать от топ-менеджеров детальной осведомленности о каждой цене и ее факторах. Но он должен знать об основополагающих фактах, процессах и результатах.

Возможно, стоит вознаграждать топ-менеджеров, опираясь на ценовые решения? В принципе это возможно. Менеджеры могли бы получать такие вознаграждения за рост цен, соответствие уровню инфляции и превышение этого уровня, умение приспособиться к ценам конкурентов или снизить скидки. Иногда компании формулируют конкретные ценовые задачи. Компания Toyota использовала систему сравнительных цен, показывая свои цены относительно средней цены соответствующей марки конкурентов. Через несколько лет компания выпустила четкие инструкции о том, как менеджерам изменить эти сравнительные цены. Конкретные цели (такие, как эти) могут стать хорошей отправной точкой для поощрения и вознаграждения желаемого ценового поведения.

Тем не менее я против таких стимулов для топ-менеджеров, хотя рекомендую их для торговых представителей. Владельцы бизнеса или совет директоров, которые будут раздавать эти вознаграждения, обычно не знают, какие ценовые решения могут увеличить акционерную стоимость. Компаниям следует предлагать вознаграждения, опираясь на рост акционерной стоимости, а не по отдельным методам достижения этой цели, например, ценам.

Пример Toyota позволяет сделать еще один вывод о том, что можно составить ценовые критерии для топ-менеджеров. Я считаю сравнительные цены очень важным показателем. Их можно рассчитать не только на отдельные товары, но и на группы товаров, на структурные подразделения, на отдельные страны и на всю компанию. Используя эти «ключевые параметры ценообразования», топ-менеджеры могут оценить ценовую позицию компании и то, как она меняется.[242]