PRO реформы. Универсальные инструменты управления изменениями в компании

Но даже если кажется, что удача вам улыбнулась и удалось разработать красивый проект с фантастическими перспективами, вы сами суперлидер или у вас есть лидер, обладающий навыками аджайл-управления, и отличная заряженная команда, то это не гарантирует успеха на финише. Количество неудачных проектов очень велико. Я не устаю повторять, что дьявол кроется в деталях. Одна из таких деталей – масштаб предстоящих изменений. Изменения изменениям рознь, и важно понимать, какой объем подводной части у этого айсберга. Вторая – недооценка важности подготовки к началу проекта. Многие бросаются с места в карьер и затем вязнут в лавине поминутно возникающих мелких и крупных проблем, большую часть которых можно было бы предусмотреть заранее. Темп изменений замедляется, интерес, поддержка и доверие руководителя к проекту снижаются, и… вот вы уже тянете бегемота из болота.

Еще одной важнейшей особенностью является рефлексивность. Разнообразие типов реакций и откликов сложных бизнес-систем, состоящих из процессов и людей, значимо повышает общий уровень неопределенности в окружающем нас мире. Мир становится все более непрогнозируемым в силу нового качества связанности, так называемой коннективности

(connectivity), и многоуровневого сетевого взаимодействия, вследствие чего проявляются новые свойства взаимозависимости и адаптивности. При трансформации простых подсистем с ограниченным набором локальных задач можно четко констатировать проблемы, с большой точностью посчитать риски и структурировать проект. Когда определен сценарий изменений, можно твердо и уверенно двигаться в сторону его реализации. Но чем сложнее система, тем больше она подвержена влиянию внешней среды, а количество «истинных неопределенностей» растет в геометрической прогрессии. В последние десятилетия наука о поведении сложных систем – систем, состоящих из систем (systems of systems), – стала предметом нового витка интереса с точки зрения как фундаментальных, так и прикладных экономических и инженерных исследований. Причина абсолютно понятна. Поведение и изменения в поведении системы, состоящей из вложенных систем, которые, в свою очередь, состоят тоже из систем, очень сложно прогнозируются. Это означает, что управленческие воздействия на такие системы из-за последовательных (зачастую разнонаправленных) откликов внутренних вложенных систем могут давать очень далекие от ожидаемых результаты. Фактически своими действиями мы можем приводить системы в состояние неустойчивого равновесия, совершенно того не желая. Именно поэтому, чем сложнее система, тем выше риски при управлении процессом изменений. Я уже упоминала, что новые технологии и скорость их внедрения в сочетании с внутрисистемными эффектами значительно усложнили окружающий мир. Количество возникающих и взлетающих на отраслевые олимпы новых лидеров (newcomers) стремительно возрастает, неожиданные организационные и технологические новации (wild cards) за несколько месяцев меняют конкурентный бизнес-ландшафт, непредсказуемые стечения обстоятельств («черные лебеди») могут иметь катастрофические последствия для вашего бизнеса. Все это – следствие сформировавшейся в последнее десятилетие массово доступной коммуникационной среды, появления принципиально новых технологических решений и возникших на их основе новых бизнес-моделей и новых компетенций. Возможно, еще не все заметили, что произошла масштабная техносетевая революция, которая привела к кардинальным изменениям существующего бизнес-мироустройства. Те, кто не сможет вовремя изменить себя и найти свое место в новой бизнес-парадигме, безвозвратно канут в небытие. Вывод очевиден – надо учиться меняться и учиться управлять процессом внедрения изменений. Есть ли способы, позволяющие избежать ошибок на этом пути? Нет. Есть ли способы, помогающие минимизировать риски? Конечно, да. Именно им и посвящена эта книга.

Глава 1

Зачем что-то менять

Проекты по управлению изменениями. Что это за материя?