Проектирование системы управления карьерным ростом персонала

На западе большую роль играют неформальные организации, где специалисты в области кадрового управления дают консультацию по планированию карьеры. Особое внимание заслуживают такие должности, как руководители отделов, подразделений и всей компании. У данных организаций есть целый список специальных систем для развития будущих лидеров компании.

Совершенно разная культура развития карьеры в таких странах, как Япония и США, отличаются так же образом жизни, ценностями.

В Японии преобладает такой принцип работы, когда сотрудник готов пожертвовать своими интересами во имя компании и коллектива. Компании ориентируются на коллективные цели, такая система вырабатывалась годами.

Постоянным работником является человек, который проработал в компании 2 месяца. При выборе работы человек ориентируется на то, что будет функционировать в данной компании до пенсии, это относится только к корпорациям. Руководящие должности занимают только те, кто проработал в организации большое количество лет, это относится. В средних компаниях постоянные сотрудники только в руководящих должностях.

Пожизненный найм имеет ряд плюсов и минусов. Положительные стороны:

1)

преданность персонала;

2)

сохранение

рабочей

силы;

3)

отсутствие

текучести.

Отрицательные стороны:

1)

отсутствие

гибкости

в

наборе

перспективных

кадров;

2)

есть

некоторый

процент

работников

с

неэффективной

рабочей

силой.

Карьерный рост в японском подходе, реализуется таким образом, что образование и навыки не являются важными характеристиками сотрудника.

Квалифицированным сотрудником является тот, который наработал многолетний опыт в организации.

Эта модель развивалась на протяжении веков. Традиционные морально- этические нормы регулируют положение работников в иерархии, что определяется конфуцианским принципом «каждый имеет свое место». Даже при малейшем повышении социального статуса, в случае перехода к следующей иерархии или подуровню иерархии, администрация обращает свое внимание к работнику, признание его заслуг и важности, рост авторитета в микрогруппе и уважение к работникам.

Условия для карьерного роста с годами модернизируются, и просто стажа работы не хватает, на первый план входит квалификация сотрудника.

В современных японских компаниях существует два типа продвижения по службе: функциональный, который зависит от личных качеств, способностей, степени или чести человека. Последний тип, как правило, применяется к работникам, не имеющим организационных навыков, и их назначение на руководящую должность представляется нежелательным или проблематичным. У них нет реальной власти, но они получают более высокий статус (титул), престиж, заслуженные награды и материальные награды.

В американских компаниях, в отличие от японских, основным критерием успеха является повышение иерархии управления. Работники карьеры можно назвать профессиональными.

Человек постоянно улучшает свои навыки в профессии и не останавливается только на одной организации. В приоритете для компании всегда стоит образование сотрудника, а не стаж работы. При увольнении в связи с перспективной должностью в другой компании, не считается предательством. Новому сотруднику могут платить больше, чем тому, кто работает дольше.

Индивидуальное планирование карьеры составляется для каждого руководителя для дальнейшего повышения должности и совершенствования карьеры.

Существует несколько видов найма работников в американской системе. Составление списка должностей и кандидатов и последующий отбор в компанию. Второй способ-это конкурсная система. Компания выкладывает на сайте список массовых должностей, в дальнейшем анализируются и отбираются кандидаты. Выбирая человека на должность руководителя, процесс более сложный, потому что его рассматривают не только отдел кадров, но и владельцы компании.

Зарубежным опытом пользуются и отечественные компании, они стали чаще обращаться к планированию карьеры.

Одним из таких нововведений является оценка персонала. Благодаря ей можно понять, кому важнее получить планирование карьеры в первую очередь, по результатам.

Прежде всего – способности и личностные характеристики работника:

управленческий и профессиональный потенциал;

стремление «профессионально состояться»;

лояльность к организации.

Выделим несколько стимулирующих факторов карьерного роста:

Статус;

Благосостояние;

Уникальность;

Сохранение      достигнутого      уровня      (благосостояния,      статуса, уникальности).

Одна оценка перспективных сотрудников позволяет оценить кадровый потенциал организации, но разработка и внедрение системы мониторинга всех факторов карьеры позволяет развивать и продвигать сотрудников.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что планирование карьеры играет важную роль в профессиональном развитии личности. Каждый человек должен решить для себя, как и в каком направлении он хочет развиваться. Будет ли это карьерный рост в рамках одной компании, или он будет испытан в ряде компаний, относящихся к той или иной отрасли. В последнее время наметилась