Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски

Здесь определимся, что под финансовыми специалистами мной подразумеваются не только аналитики и экономисты, но и все типы сотрудников бухгалтерии, разработчиков-автоматизаторов, методологов, специалистов по налогам, кадровому делопроизводству, работе с контрагентами и внешнему документообороту, юристов – тех, кто обеспечивает внутреннее сервисное сопровождение деятельности компании, за исключением, пожалуй, сетевых инженеров и прочих IT-сотрудников (хотя, например, в Европе и Штатах руководство IT-департаментом нередко передается под ответственность финансового директора).

В этой книге финансовый блок рассматривается как финансово-операционное подразделение, обеспечивающее выполнение большей части функций операционной цифровой инфраструктуры, поддержку принятия решений, организацию сбора, подготовки и доставки через BI-инфраструктуру отчетности всех видов, документооборот, управление ликвидностью, внутренние контроли, управление рисками и многое другое.

Кто-то называет это бэк-офисом, но такое определение, на мой взгляд, отсекает требования времени и современного бизнеса к гибкости, скорости и мотивированности на результат. Я ориентируюсь именно на обеспечение внутренних и внешних сервисных функций, необходимых для успешного и максимально комфортного ведения бизнеса, сопровождения коммерческих операций. Поэтому цель внутренней финансово-операционной службы (клиентоцентричной, понимающей бизнес-процессы, ориентированной на качественные результаты), которую создаю в каждой компании, – не просто обработка транзакций, подготовка отчетов и бэкап коммерческой функции, но и стратегическая нацеленность на обеспечение непрерывности ведения бизнеса, поддержку его стабильного и предсказуемого развития.

Большинству компаний не хватает стратегического подхода в управлении операциями и финансами, а также сервисного отношения, современного, гармоничного и нацеленного на многостороннее развитие и учет интересов всех сторон и в то же время клиентоориентированного. Сфокусировавшись на этих целях и следуя им, можно перейти на новую стадию развития себя и компании, выделить главное в деятельности организации и, исходя из него, планировать будущее. Книга поможет вам в решении этих задач.

С уважением,

Денис Дубовцев

Введение

Почему необходим финансовый менеджмент?

Начинаю книгу именно с такого парадоксального на первый взгляд вопроса: ответ на него вроде очевиден, но на практике это не так.

Я встречал и продолжаю встречать топ-менеджеров и предпринимателей, которые искренне полагают, что финансовый менеджмент не важен для построения успешной компании. Это мнение ошибочно. Необходимо найти правильную идею, собрать по ней бизнес-модель, договориться с контрагентами и выбрать людей для выполнения операционных процессов. Управление финансами в этой парадигме мышления не предусмотрено как минимум в первые несколько лет существования компании, а часто – даже в первые десять.

Уверен, что это – наследие постсоветской модели управления, когда все, кто имел опыт работы в той забюрократизированной системе, смертельно устали от планирования, но правильно считать экономику и организовывать бюджетирование при этом так и не научились. Для внедрения регулярного финансового управления не было серьезных стимулов: конкуренция отсутствовала, требовалось заполнять вакуум на рынке, маржинальность была такой, что деньги не считали. В то же время взрывной рост экономики и отсутствие конкуренции практически во всех ее отраслях периодически сменялись кризисами и девальвацией курса национальной валюты. В таких условиях нехватка у большинства экономистов опыта антикризисного управления отрицательно сказывалась на развитии привычки к экономическому планированию и системному финансовому менеджменту.