Профессиональный рекрутинг. Самоучитель

Модель «мастера-подмастерья» тоже отживает последние дни. Нет возможности, а точнее сказать – желания у бизнеса заниматься обучением, поэтому на работу берутся только «мастера», со знаниями, с умениями, с опытом. И лишь тот факт, что «рынок труда профессионалов» вычерпали до донышка, а за «проходной» нет совершенно никакой очереди, вынуждает работодателей заниматься обучением совершенно неквалифицированных новичков. Мы не рассматриваем вариант, когда бизнес уникальный и весь переполнен «ноу-хау» и секретами гильдии. Тот самый лозунг «легче обучить, чем переучить» уже давно не работает», так как «выживает самый приспособленный». А в плане рынка труда, идиоадаптация человеческих ресурсов – основной способ выживания.

ОЦЕНКА ПОТРЕБНОСТИ В РАБОЧЕЙ СИЛЕ

В стародавние времена вопросом обеспечения рабочей силой предприятие занимались «трудовики» – специалисты по труду, которые в отличие от «кадровиков» – специалистов по кадровому документообороту, учили математику и вычисляли трудоёмкость с производительностью. В наше время этим занимаются бакалавры и магистры управления персоналом.

Планирование потребности компании в персонале – одна из трудовых функций директора по персоналу. Смысл данной функции – обеспечивать непрерывный технологический процесс, дабы из-за нехватки рабочей силы не произошло снижение выработки или простой. В общем, что бы вдруг не оказалось так, что очень важную работу некому выполнить.

А рабочей силе свойственно уходить на больничный, в декрет, в отпуск, на пенсию, прогуливать, увольняться. Короче говоря, всячески способствовать снижению прибыльности бизнеса. Поэтому необходимо эту силу непрестанно оптимизировать, по возможности замещая автоматами. Ведь в уставе любой компании на первом месте в разделе «цели», указано: получение прибыли.

Поэтому, планирование персонала это и мероприятия по его массовому освобождению из-за перехода бизнеса от малой механизации работ к её полной автоматизации.

Планирование персонала, это либо математически обоснованные числа, либо интуитивное предвидение, того, сколько работников, какой квалификации, когда, где, и на каком этапе работ потребуется. Это попытки угадать способ привлечь линейный персонал предложением не отвечающим даже среднему показателю рынка труда. Либо поиск способа обхода требований законодательства в плане социальных гарантий при массовом высвобождении работников, ради экономии. Это и поиск способов заставить работника делать больше, а получать меньше. И поиск решения загадки снижения текучести персонала при сохранении низкой заработной платы. И постоянные размышления о том, как бы ещё сократить издержки на кадровые мероприятия.

Потребность в персонале меняется под воздействием изменений, как рыночной, так и социально-политической сред, опять же, есть внешние факторы, и есть внутренние.

Внутренние факторы в современном бизнесе – это то, что определяет и формирует саму организацию, так как внешняя среда может быть совершенно адекватной, благоприятной. Но то, что творится в самой компании, никак не способствует развитию бизнеса. Классический пример – компания Olivetti, закончившая своё существование из-за внутрисемейных дрязг основателей и владельцев бизнеса. Банальная жадность хозяев может уничтожить бизнес даже в самое «золотое» время её деятельности. Опять же, уровень квалификации лиц принимающих стратегические решения – тоже внутренний фактор.

Про внешние факторы говорить особо нечего, под них необходимо подстраиваться и маневрировать. И от того, насколько менеджмент компании способен это делать качественно, и зависит само существование компании, и определяется потребность в рабочей силе: увеличивается ли выпуск продукции или уменьшается.

Вообще, потребность в персонале «штука философская». Казалось бы, вот переработки, что в них такого? А это неотлаженные бизнес-процессы, слабая формализация, некомпетентность менеджмента. И две стороны медали. Типовая, тёмная: никто никому ничего не оплачивает из переработанного и никак не компенсирует. Вторая – официальная: оплата в соответствии с трудовым законодательством. Вот в случае «белой» работы, оплата – это хорошо, это правильно. Но вот количество переработанного времени – это уже проблема, у которой есть своя строчка в КоАП. Если перенастройка бизнес-процессов, гармонизация производства, в общем, мероприятия по снижению перерабатываемого времени может стоить слишком дорого, по мнению бизнеса, то каков выход из ситуации, как избежать штрафа, а при значительной повторяемости нарушения – и дисквалификации начальства? Взять у всех работников подписку о неразглашение? Или принять на минимальную ставку «подмогу» на время «авралов», чтобы затраты на этого дополнительного работника, занимаемого лишь на время увеличения выработки, были значительно ниже возможных штрафов? Вот такая управленческая задачка по оптимизации персонала.