Производственная система Тойоты: уходя от массового производства

Эффективность никогда не была результатом наращивания количества и скорости. Г. Форд поднял вопрос: «Не развиваемся ли мы слишком быстро?» Невозможно отрицать, что, стремясь к эффективности в автомобильной промышленности, мы рассматривали количество и скорость как два основных ее фактора.

Производственная система Тойоты, наоборот, всегда подавляла перепроизводство, работая в строгом соответствии с потребностями рынка.

В периоды быстрого роста потребности рынка были велики, а потери, вызванные перепроизводством, не были так очевидны.

Однако во время медленного роста излишки складских запасов проявляются, хотим мы этого или нет. Подобные потери определенно являются результатом гонки за количеством и скоростью.

Описывая характеристики производственной системы Тойоты, мы объяснили суть концепции небольших размеров партий и быстрой переналадки. В действительности же основой концепции является наше желание изменить существующую и глубоко укоренившуюся концепцию «быстрее и больше» путем создания непрекращающегося производственного потока.

Честно говоря, даже в компании Toyota было очень сложно увязать процессы штамповки, формовки, литья и ковки в общий производственный поток, который был бы настолько же рациональным, как и потоки сборки или механической обработки.

К примеру, за счет обучения время переналадки большого пресса стало занимать от 3 до 5 минут, что на удивление меньше, чем в других компаниях. В будущем, по мере совершенствования производственного потока, мы сможем немного замедлиться, но все равно будем укладываться в 10 минут.

Это объясняет, почему производственная система Тойоты диаметрально противоположна американской системе массового производства и масштабных продаж. Последняя приводит к ненужным потерям в гонке за количеством и скоростью.

Глава 6

 КАК ВЫЖИТЬ В ПЕРИОД МЕДЛЕННОГО РОСТА

Система, созданная в период быстрого роста

В автомобильную промышленность хлынул поток громоздких, высокопроизводительных станков, таких, как транспортные линии или роботы. В период быстрого роста продавалась вся произведенная продукция, поэтому такое оборудование массового производства продемонстрировало свою эффективность.

Тем не менее существовала относительная проблема — как регулировать эту богатую экономику, развившуюся столь стремительно. В компании Toyota, хоть и восхищались автоматизацией и роботизацией, все же сомневались, будет ли с их помощью достигнута главная цель — реальное повышение эффективности.

Легко достичь снижения доли ручного труда путем введения автоматизации и использования меньшего числа рабочих с помощью применения больших высокопроизводительных станков. В Японии пытались удвоить размеры доходов, но когда средний национальный доход резко возрос, преимущества, полученные ранее за счет себестоимости, обусловленной низкой заработной платой, перестали быть столь значимыми. В силу этих причин бизнес обратился к автоматизации.

Однако у автоматизированных станков и оборудования того времени был один серьезный недостаток — они были не способны принимать решения или останавливаться самостоятельно.

Поэтому для предотвращения ущерба от поломки станков, инструментов, штампов и исключения в результате этого выпуска дефектной продукции необходим был надзор оператора. Следовательно, количество рабочих после автоматизации не уменьшалось. В большинстве случаев ручной труд просто менял название. Таким образом, машины действительно «экономили ручной труд», но не повышали эффективность производства.

На мой взгляд, экономия труда при удвоенной потребности в рабочей силе сомнительна. Если бы мы были готовы сократить число работников при половинной загрузке высокоэффективных мощностей, все было бы в порядке. Но этого не произошло.

Я сделал вывод, что работу можно выполнять и на более старом оборудовании.

Предпринимателям опасно не сознавать этого. Если мы будем слепо следовать тенденциям, что случится, когда произойдет масштабный общеэкономический спад? Нетрудно представить себе, какие смятение и хаос последуют за этим.

В первом полугодии 1965 г. японская экономика расширялась и желание установить высокопроизводительное оборудование на промышленных предприятиях усиливалось. Это желание наблюдалось не только на уровне производства — часто тон задавало руководство высшего звена.

В то время я серьезно задумался над тем, что продолжать подобные закупки высокопроизводительного оборудования опасно. В нашей компании представляли себе отрицательные последствия данной практики, однако проблема была в наших компаньонах. Мы собирали их руководителей высшего звена и лично просили понять нашу позицию и принять производственную систему Тойоты.

Мы обсуждали снижение количества рабочей силы с целью минимизации издержек. Мы даже продемонстрировали на примере компании Toyota, что без роботов, но с проведением реальной рационализации производство продукции обходится дешевле.