Просто гениально! Что великие компании делают не как все

«Помните, как американские солдаты играли в карты с портретами злейших врагов? — спрашивает Марджотта. — Мы не изобретали карточных игр, мы не искали врагов, но нам нужно было выяснить, кто провел на улице месяцы или годы, а кто просто заходил по средам бесплатно поесть горячих макарон в пункты питания для бездомных, кто относительно здоров, а кто умирает от рака печени». Такая сосредоточенность на человеке и его истории сильно отличалась от работы опытных профессионалов.

«Социальные работники, делавшие все по старинке, кипели от возмущения, — вспоминает Марджотта. — Какая дерзость! А как же частная жизнь и человеческое достоинство? Но мы фотографировали только с разрешения. Когда в такой работе появляется личное, когда узнаешь человека и называешь его по имени, ребята, желающие оставить все по-прежнему, осознанно или нет, начинают испытывать дискомфорт. А если ты заставил их испытывать дискомфорт, значит, делаешь все верно».

То, что происходило в следующие три года на Таймс-сквер, и психологически, и организационно подготовило почву для того, чему я был свидетелем в Нью-Хейвен-Грин и что происходило по всей стране в рамках кампании «100 000 домов». Результаты эксперимента были столь весомыми, что Хаггерти решила уйти из Common Ground, основать Community Solutions и начать работу по всей стране с Бекки Марджоттой на посту директора.

«Задачи, которые мы себе ставили по Таймс-сквер, казались невыполнимыми, — говорит Хаггерти, — но они изменили старый ход мысли. Так часто гордость за новую идею становится препятствием, из-за него ты не видишь следующей. Я сидела в своем “жилищном пузыре”. Нам пришлось искать идеи получше. Эта оказалась самой хорошей».

«Не бойтесь менять точку зрения» — сила смелой компетентности

Опыт важен… пока не станет препятствием для новаторства. Опыт последних десятилетий в бизнесе и социальной сфере выявил одну человеческую особенность: люди и организации с самым большим опытом, самыми большими знаниями и ресурсами часто самыми последними видят и используют возможности для создания чего-то кардинально нового в своей области. Это явление противоположно описанному в первой главе, когда у организаций и руководителей пропадает желание рисковать из-за страха агрессивного ответа конкурентов, понимающих (обычно поздно), что новая идея успешно удерживается на рынке.

Но где же были раньше эти гигантские предприятия-тугодумы, где работает столько умных людей, имеющих столько денег? Почему ABC, CBS или какой другой медиаисполин не мог запустить первый круглосуточный канал новостей и оставил это дело Теду Тернеру, новичку в информационном бизнесе, унаследовавшему от отца компанию по установке рекламных щитов? Почему ни одна из мировых звукозаписывающих компаний не переместила своих музыкантов на зарождающуюся платформу кабельного телевидения, а позволила молодому звукорежиссеру Роберту Питтману создать MTV и изменить поп-культуру? Почему General Motors так долго не признавала гибридные автомобили, Microsoft так долго не могла поверить в развитие интернета (пусть и разгромив Netscape), Yahoo! не разглядела сумасшедшего экономического потенциала компаний Google и Facebook, когда имела возможность купить их как частные компании?

Сюжет повторяется из раза в раз, и ответ напрашивается сам: зачастую то, что мы знаем, ограничивает то, что мы можем себе представить. Синтия Бартон Рейб, специалист по инновационным стратегиям Intel, придумала хороший термин для этой деструктивной стратегической слепоты. Многие компании и руководители, зачастую лучшие компании и самые успешные руководители, не могут совладать с тем, что она называет «парадоксом опытности». Досадное недоразумение заключается в том, что чем крепче твоя позиция на рынке, в товарной нише или в технологии, тем труднее тебе открыться новым бизнес-моделям, меняющим рынок, или перспективным решениям, позволяющим сделать скачок в технологии. Прошлые результаты не могут угрожать будущим прорывам, но могут ограничить ваши представления о будущем.

«Когда дело касается инновации, — заверяет она, — тот же с трудом доставшийся опыт, все наработки и методы, то есть краеугольный камень успеха организации, могут стать булыжником, тянущим на дно. Иначе говоря, груз того, что мы знаем, особенно того, что “знаем” коллективно, убивает новаторство. <…> Почему знание и опыт могут оказаться губительными для инновации? Потому что, став специалистом, мы меняем полет фантазии “а что если” на приземленную реальность “что есть”»2

.