Процветание. Пять элементов счастья

Если у вас проявлен глобальный масштаб мышления, то:

• вы видите суть вещей и явлений;

• легко оперируете причинно-следственными связями;

• способны строить масштабные планы и стремиться к глобальным целям;

• не любите детализацию;

• способны отбрасывать лишнее, концентрируясь на самом важном;

• не любите объяснять подробно;

• сообщая информацию, стремитесь ее сжать, чтобы передать самую суть;

• говорите простыми предложениями, коротко, с высоким уровнем обобщения.

Если у вас проявлен локальный, частный масштаб мышления, то:

• вы любите изучать детали;

• не начнете действовать, если нет понимания всей последовательности шагов для достижения результата;

• любите задавать уточняющие вопросы;

• вам сложно абстрагироваться от деталей и рассматривать проекты и явления в целом;

• вам с трудом даются масштабные, глобальные проекты. Ваше внимание все время отвлекается на мелочи и частности;

• вы любите очень подробные описания и инструкции и говорите, стараясь не упустить никаких деталей.

Приведу пример.

Однажды я консультировал крупную компанию. Она уверенно росла более десяти лет подряд. Однако затем рост замедлился, и это вызвало беспокойство у топ-менеджмента. В ходе работы с собственником и руководством компании я увидел удивительную картину: никто из этих людей не обладал масштабным мышлением. Они были настоящими профессионалами, прекрасно понимали друг друга и великолепно решали любые локальные рабочие задачи. Этого потенциала хватило на десять лет развития в благоприятной экономической ситуации. Затем компания выросла настолько, что для эффективного управления потребовалось сформировать долгосрочное видение. И в этот момент произошел тяжелый сбой. Никому в компании не было по силам самостоятельно сделать этот шаг. У них просто была другая метапрограмма.

Дело осложнялось тем, что это была закрытая компания семейного типа. Поэтому привлечение внешнего специалиста, обладающего глобальным мышлением, не рассматривалось руководством в принципе.

В этой ситуации мне пришлось обучить руководство компании включению на короткое время глобального мышления. Топ-менеджеры смогли смоделировать эту метапрограмму с помощью осознанных усилий и удерживать ее в активном режиме в течение некоторого периода. Этого оказалось достаточно, чтобы сформировать необходимое компании видение.

Естественно, ни один из этих людей не сменил свою природную метапрограмму. Они просто получили возможность время от времени включать противоположную.