Психологический климат туристской группы

Если в действиях человека усматривают положительные мотивы, это становится поощрением для продолжения его деятельности, повышает терпение, настойчивость в достижении результата. Признание мотивов положительными или извинительными облегчает человеку выход из неловкого положения, в которое он поставил себя своим поступком, позволяет ему без ущерба для собственного достоинства исправить ошибку, изменить поведение.

Приписывание отрицательных, низменных мотивов ущемляет достоинство человека и резко затрудняет выход из ситуации. Безропотно принять замечание в подобном случае — значит согласиться с высказанным или подразумеваемым обвинением. Это трудно еще и потому, что сам «обвиняемый» обычно видит нечто смягчающее его вину или вовсе извиняющее его, но не замеченное другими.

Столкнувшись с неблагожелательной оценкой своих намерений, человек обычно стремится оправдаться или защититься. Защита может заключаться в простом пренебрежении неприятным замечанием. Может быть отвергнуто само «обвинение» или право «обвинителя» на замечание подобного рода. Попытка оправдаться, а тем более активная защита, особенно против руководителя, приобретают нередко такую форму, которая затрагивает интересы и достоинство собеседника и тем самым ведет к конфликту.

Подчеркнем, что порой бывает необходимо прибегнуть именно к более острым, лично ориентированным формулировкам, но делать это без достаточных оснований, по небрежности, когда гораздо больше пользы могли бы принести смягченные, тактичные выражения, и неразумно и некультурно.

Ж.

 Оценку чужих действий начинать с положительных моментов и лишь затем высказывать критические замечания. Проявив внимание к успехам, достигнутым результатами (см. пункт «В»), руководитель демонстрирует свою объективность и доброжелательность. Последующая критика с этих позиций, скорее всего, будет воспринята, как справедливая. Если же сразу начать с осуждения каких-то действий, то это вызовет настороженность, внутреннее (а иногда и явное) сопротивление, стремление оправдаться, противопоставить положительные стороны своего поступка. Такая критика может совершенно не дойти до адресата. И тогда вместо пользы она принесет вред. Высказав свои замечания, руководитель ждет, что они возымеют действие. Но, не будучи принятой, критика, естественно, не меняет поведения критикуемого, а лишь создает у него эмоциональное напряжение, впечатление необъективного отношения и побуждает к защитным действиям. Отношения обостряются.

Чтобы обеспечить доходчивость и действенность критических замечаний, следует также позаботиться, чтобы психологический барьер не возник по ходу дальнейшего обсуждения. Для этого надо постараться предусмотреть все смягчающие обстоятельства, особые условия, которые критикуемый мог бы привести в свое оправдание (вслух или про себя), самому их назвать и, если требуется, аргументированно отвергнуть (рефлексия!).

Критика — всегда сочувственная, доброжелательная и уважительная — должна звучать только тогда, когда она может быть воспринята по существу, без излишних эмоций. Лучше воздержаться от справедливого замечания (временно или вообще), пройти мимо какого-то нарушения, чем вызвать нездоровую реакцию человека или группы.

З. Руководителю не следует бояться самокритики. Более того, она должна быть высказана до того, как в его адрес прозвучат претензии, особенно в тех случаях, когда критика не звучит, но мыслится участниками.

Строгость и объективность к себе лишь укрепят авторитет руководителя в группе. Напротив, боязнь обсуждения своих действий, стремление скрыть, замолчать какие-то промахи — симптомы неуверенности в себе. Быть может, такому руководителю удастся избежать неприятностей в отдельных эпизодах, когда его ошибки останутся незамеченными. Но шила в мешке не утаишь. Рано или поздно подобный руководитель утратит и доверие группы, и авторитет.

И.

 Не надо стесняться показать свою заслугу — скромно и сдержанно, но весомо — там, где она оказалась незамеченной и не получила оценки. Это не только позволяет руководителю избежать впечатления «черной неблагодарности», но дает ему возможность предстать перед группой в более полном освещении и способствует росту его авторитета. Участники, как правило, положительно принимают подобные действия: каждой группе хочется иметь хорошего руководителя, и все, что говорит в его пользу, радует всех ее членов.

7. Учет эффекта.

Удалось ли добиться намеченного? Если да, то насколько, что именно определило успех? Если нет, то почему, и нет ли возможности решить задачу другим способом или частично? Как представляется результат контакта объекту? Какие уроки можно извлечь из успеха или неудачи? Ответы на эти (и аналогичные) вопросы позволяют добиваться максимально возможных результатов, вносят систему в работу с людьми, способствуют скорейшему формированию опыта.