Психология переговоров. Как добиться большего

Большинство людей, представляя себе переговоры, думают исключительно о дистрибутивных вопросах. Вот почему переговоры часто описываются как некие битвы, в которых победитель получает заранее предопределенный объем ресурсов.

Интегративными называются вопросы, по которым стороны имеют разные, но неравнозначные

ценности. Все интегративные вопросы имеют две важнейшие характеристики: во-первых, относительно них стороны имеют противоположные предпочтения и, во-вторых, неравные выгоды и издержки. Иными словами, выгоды одной из сторон, имеющей более весомые предпочтения в данном вопросе, не равняются издержкам другой стороны, которая имеет менее важные для нее предпочтения. Допустим, что вопрос количества дней оплачиваемого отпуска, обсуждаемый во время переговоров при найме на работу, интегративный. Кандидат хотел бы получить больше таких дней, а работодатель предпочитает предложить меньшее количество дней, то есть у них противоположные предпочтения. Однако кандидат может жаждать получить каждый дополнительный день гораздо сильнее, чем компания желает избежать необходимости его давать. Подобная ситуация предоставляет возможность для создания ценности путем обмена одной уступки (скажем, в количестве дней отпуска) на другую, уже со стороны кандидата, в другом вопросе, который для работодателя гораздо важнее.

Такие «мены» в интегративных вопросах способны принести выгоду обеим сторонам. Обмен информацией, который происходит во время переговоров, призван помогать сторонам выявлять интегративные вопросы и оценивать свои различия в позициях, что облегчает процесс создания ценности. Иными словами, важно не только выявлять такие интегративные вопросы, но также раскрывать разность силы предпочтений в них. В результате вы получите стратегическое преимущество в переговорах (см. главу 6).

Прежде чем окончить эту главу, давайте рассмотрим пример из реальной жизни, в котором каждый из перечисленных выше типов вопросов сыграл свою роль в успешном завершении переговоров.

Компания Snoop

Единоличный собственник Snoop попросил Томаса выступить его, а точнее ее, советником при оценке и разработке стратегического подхода для переговоров по продаже компании. Основная услуга, которую предоставляла Snoop, заключалась в проверке фактов биографии потенциальных работников по запросу нанимающих их организаций. Она позволяла компании извлекать выгоду из усилившейся после терактов 11 сентября озабоченности клиентов вопросами безопасности. Основная часть капитала хозяйки компании была вложена в это дело, и она хотела продать свою долю, чтобы диверсифицировать активы и получить достаточно оборотных средств, чтобы попробовать себя в другом бизнесе.

Подробно обсудив с владелицей ее компанию, Томас выделил три вопроса, которые, как он ожидал, станут основой для переговоров: цена, риски и будущее участие собственника. Было очевидно, что каждый из этих вопросов отличается повышенным уровнем сложности. Например, вопрос о цене продажи содержал в себе два дополнительных вопроса: деньги при закрытии сделки (доллары сегодня) и остающийся пакет акций компании (доллары в будущем). Эти два вопроса «расходились» не только в сроках оплаты (получения) определенного количества денег, но и в рисках (если на первый дополнительный вопрос можно было получить достаточно точный ответ, то со вторым все было не так ясно). Следующий вопрос – о будущем участии хозяйки в деятельности компании – отнюдь не следовало решать в категориях «или то, или другое». Приемлем для нее был вариант, при котором она как президент компании вручает ключи новому собственнику и уходит навсегда, но она согласилась бы и на более длительный и сложный переходный период. Между этими двумя «крайними» альтернативами лежало целое море возможных вариантов, при которых нынешний президент могла оставаться в компании на определенный период времени в качестве консультанта.