Психология рекламы и PR

2) снижение вероятности реализации рисков (ограничение, контроль и передача рисков), например совершенствование технологий и бизнес-процессов, повышение надежности оборудования, обучение персонала;

3) смягчение последствий реализации рисков, или кризис-менеджмент, т. е. комплекс мер, направленных на сокращение убытков в результате наступления неблагоприятных событий.

Принципы кризис-менеджмента применяются давно. Так, регламенты работы опасных производств, планы действий в случае пожара и т. п. распространены повсеместно, и в ряде случаев их необходимость закреплена законодательством. На государственном уровне принципы кризис-менеджмента заложены в планы на случай чрезвычайных ситуаций (например, стихийных бедствий), поэтому у многих сложилось мнение, что проблема внедрения кризис-менеджмента неактуальна. Однако современный кризис-менеджмент обеспечивает комплексный подход к проблеме: если изначально его основной целью было спасение жизни людей, окружающей среды или защиты государственных интересов, то со временем получили распространение также задачи обеспечения интересов бизнеса. Много ли мы знаем компаний в России, которые застраховались от перерыва деятельности? Немного, и в основном это компании с иностранным акционерным капиталом. А ведь страхование – это самый простой способ снизить свои риски.

Риск-менеджмент эффективен лишь при комплексном применении трех вышеперечисленных подходов. Так, кризис-менеджмент, как и страхование, ставит своей целью снижение последствий кризиса, а не исключение его причин. С другой стороны, ни страхование, ни полный комплекс инструментов ограничения и финансирования рисков не могут покрыть все возможные убытки в случае реализации рисков.

Кризис-менеджмент реализуется через два основных механизма:

1) обеспечение готовности к неблагоприятным событиям;

2) реализация комплекса мер, направленных на снижение последствий уже наступившей кризисной ситуации.

Основным инструментом кризис-менеджмента является план непрерывности деятельности (ПНД). Он регламентирует действия персонала в случае возникновения неблагоприятного события, направляет его усилия на минимизацию негативных последствий, ускорение восстановления работоспособности и снижение убытков.

Фактически разработка такого плана является подготовкой к возможному кризису. Внедрение плана может потребовать подготовки резервных элементов ведения бизнеса, аварийных режимов работы оборудования и т. п., а также дополнительной подготовки персонала.

В зависимости от величины и спектра направлений деятельности организации кризисное планирование может осуществляться на общем уровне либо в разрезе бизнес-единиц. Технически при этом возможны варианты разработки планов сверху вниз, т. е. от общего профиля рисков организации к рискам отдельных подразделений и процессов, и снизу вверх – на основе агрегирования рисков отдельных бизнес-единиц.

Соответственно, работа по реализации кризис-менеджмента разбивается на следующие основные этапы.

1. Анализ компании с точки зрения подверженности рискам:

а) классификация бизнес-единиц компании;

б) описание ключевых функций и бизнес-процессов;

в) описание профиля рисков по компании в целом и в разрезе бизнес-единиц;

г) оценка возможных последствий наступления рисковых событий (остановка или сокращение деятельности, снижение эффективности, потеря деловой репутации, претензии третьих лиц и т. д.), в том числе – с количественными оценками потерь.

2. Разработка нормативно-методологической базы кризис-менеджмента:

а) методики оценки стоимости активов компании;

б) методики оценки угроз и уязвимостей, описания сценариев кризиса;

в) методики оценки ущерба в случае кризиса;

г) регламента разработки, утверждения и внедрения планов непрерывности;

д) регламента поддержки планов непрерывности.

3. Разработка ПНД по бизнес-единицам и для компании в целом.

4. Внедрение и поддержка плана непрерывности:

а) закупка и внедрение необходимых инструментальных средств;

б) обучение сотрудников;

в) проведение контрольных тестов планов непрерывности;

г) регулярная актуализация ПНД.

Важным элементом ПНД является координация одновременных действий как внутри компании (и в том числе на стыке полномочий различных бизнес-единиц), так и в случае необходимости во взаимодействии с внешними контрагентами – с государственными регулирующими и правоохранительными органами, средствами массовой информации, клиентами, инвесторами-акционерами и т. п.