Психология руководителя – 2

Другого работника может мотивировать наличие запасного варианта, так как это придает ему уверенности в своих силах и избавляет от страха под названием: «А что будет если у меня не получится?». И есть такие руководители, которые начинают ценить своего сотрудника только тогда, когда узнают, что он представляет интерес для другого работодателя.

Как видишь, нет универсального правила в этом вопросе. Все зависит от того, что мотивирует лично тебя и тех людей, от которых зависит твоя карьера. Есть редкие руководители, которые понимают только язык ультиматума: «– Или меня повысят в должности или, я уйду работать в другую компанию!». Когда чем-то пугаешь, надо быть готовым выполнить свою угрозу. А если ты просто блефуешь, можешь остаться ни с чем, поскольку для большинства людей ультиматум – это как для быка красная тряпка.

Резюме

Найди свое призвание

Налаживай связи

Ищи плодородную почву

Развивайся

Подумай о запасном варианте

Вопрос №2: Как можно ставить перед собой амбициозные цели, если не получается осуществить даже обычные планы, но при этом – делаю все возможное и невозможно, чтобы их выполнить?

До тех пор, пока ты не научишься выполнять средние, по степени сложности задачи, ни о каких амбициозных целях не может быть и речи.

В такой ситуации тебе необходимо оценить свой уровень подготовки и принципы, по которым формируются поставленные задачи. Если есть возможность сделать сравнительный анализ, тогда это многое упрощает, поскольку все познается в сравнении.

У твоих коллег планы по уровню сложности равны твоим?

Они их выполняют, а ты нет?

Какие факторы в их работе позволяют им выполнять планы?

Эти факторы можно создать в своей работе?

Как это сделать?

Сколько на это потребуется времени?

У лучших мы должны учиться – как надо действовать, чтобы добиться результата, а у худших мы тоже можем учиться – тому, что не желательно использовать в своей работе.

Действительно, можно очень стараться и при этом иметь низкие показатели. Когда результатом является эффективность других людей, за работу которых мы отвечаем, наши личные «старания» не являются оценкой нас как специалистов. Я мог наблюдать как один руководитель работал по несколько часов в день, при этом его команда была более результативнее, чем команды его коллег, которые работали больше 10-ти часов в день.

Генри Форд мог внезапно отправить директора любого из филиалов своей компании в принудительный отпуск. Таким образом он оценивал, соответствовал ли директор своей должности. Если филиал продолжал работать эффективно – директор устраивал Форда, но, если показатели филиала падали, тогда Форд мог его уволить.

Руководитель не может себе позволить сказать, что он сделал все возможное и не возможное, хотя бы только по тому, что прямые действия выполняет его команда, а он только влияет на нее. Вариантов влияния – великое множество. При этом не только позитивного характера, но и негативного. Это значит, что некоторые действия могут не только не оказывать нужного результата, а и вредить ему.

В этом вопросе необходимо поменять установку «не получается» на «я могу это сделать», поскольку если это под силу другим менеджерам, то значит под силу и мне! Признание своей слабости является движущей силой личного развития. Понимание, в чем именно ты слаб и как это исправить – является признаком профессионализма. Когда человек утверждает, что он все знает, даже в одном узком вопросе, он останавливается в своем развитии. Любое действие, любой ключевой показатель всегда можно сделать еще лучше.

Прелюдия закончилась, пришло время практических советов:

Определи мотивацию

Для начала необходимо начать с себя:

– Что мне даст выполнение плановых показателей?

– Насколько для меня это важно?

– Почему я должен их выполнить?