Психология руководителя. Книга 1. Прорыв

Экспериментируйте, пробуйте разные подходы и не останавливайтесь на достигнутом. Спустя полгода – год (Вы почувствуете, когда именно) снова проведите личную оценку, и если вы фокусировались на слабых компетенциях – развивали их, то я гарантирую Вам: результаты будут гораздо лучше!

Не бойтесь: неприятных вердиктов и оценок, бойтесь: стоять не месте и не развиваться.

Томаса Эдисона* исключили из школы, так как там посчитали его слабоумным, но это не помешало ему стать великим изобретателем.

*Томас Эдисон – изобрел лампу накаливания, диктофон и многие другие устройства.

Часть 2. Зоны ответственности

Представьте себе прораба, который абсолютно не разбирается в строительстве, и при этом пытается руководить бригадой по постройке дома. Представили? Лично мне в таком случае, первое, что приходит на ум – «Главное, чтобы он, мой дом не строил!». Как он сможет правильно рассчитать клиенту, сколько нужно денег и времени? А как он сможет гарантировать качество работы своей бригады? Ему необходимы хотя бы базовые знания при расчете норм расхода материалов и проверке качества выполненных работ. Прорабу не обязательно уметь самому качественно положить ламинат, плитку или делать кровлю, но как минимум на «удовлетворительно», он обязан понимать – как это делать. Любой менеджер, должен знать хотя бы азы тех действий, которые выполняет его команда.

Возможно, Вам досталась сладкая должность – по наследству или хорошим связям, или благодаря умению презентовать себя, а не за счет того, что вы стремились к ней и изучали все ее функции. Или другой случай – благодаря Вашим лидерским качествам и успешно реализованным проектам, Вам поручили совершенно новое направление. Это все нормальные явления в жизни, но ненормально будет если Вы срочно и очень активно не начнете изучать ту отрасль, в которой Вам необходимо работать руководителем, поскольку Вы рискуете подставить своих родных или других людей, которые поверили в Вас.

Чем выше должность, тем больше список функций, за которые она отвечает. Хорошая новость в том, что не обязательно изучать досконально все процессы, за которые Вы несете ответственность. Достаточно тех знаний, по которым Вы сможете определить качество работы и ее приоритетность. Но если Вы видите, что перед Вами «темное неизвестное пятно», то обязательно найдите время и «осветите» себе эту область.

Если директор компании не вникает в бухгалтерию своего предприятия, и еще хуже – показывает, что ему это вообще не интересно, то этим он сильно де мотивирует своего главного бухгалтера, что чревато серьезными финансовыми потерями.

Другой пример: Вы наняли на работу первоклассного Начальника торгового отдела, тот показывает превосходные результаты. Вы полностью отдали ему контроль над процессом продаж, а потом: его переманили конкуренты – наняли себе на работу. Дальше может начаться сущий кошмар – уход от Вас эффективных торговых агентов, Ваших клиентов и, как следствие, Вашей прибыли. Даже если Вы смогли обеспечить очень сильную мотивацию этому руководителю и уверенны, что он Вас не покинет, то как Вы можете быть уверены, что его работа не могла быть еще лучше? Вы же не владеете ситуацией.

Руководитель предприятия отвечает за все процессы, которые в нем происходят, иначе это уже не руководитель. Как можно отвечать за то, что не контролируешь? Как можно контролировать то, что не знаешь? К процессу контроля мы еще вернемся в этой книге, а сейчас важно следующее:

изучайте все процессы, за которые Вы несете ответственность

изучайте товары и услуги, за продажу или производство которых Вы отвечаете

изучайте рынок (отрасль) в котором (ой) Вы работаете

Важно определить – во что вникнуть в первую очередь. Допустим, Вы приняли подразделение, в котором уволили Вашего предшественника за недостачи на складе. Тогда перед Вами стоит задача максимально быстро освоить все процессы – движения, учета и хранения товара (средств), так как причины недостачи и ее размеры могли быть не выявлена полностью, а зачем Вам старые «висяки»?

Если у вас все отделы работают слаженно, а, например, в отделе логистике не могут закрыть все заказы, то, необходимо поставить изучение этого вопроса в приоритет.

Вышеперечисленные примеры допустимы в начале карьеры руководителя, но, когда менеджер вник (или должен был вникнуть) во все процессы, то создание таких ситуаций – это результат его неосведомленности или недальновидности. Ошибки допустимы, но недопустимо, когда они повторяются. Как известно: «профилактика пожаров дешевле их тушения», а для того чтобы проводить «контрмеры» необходимо владеть ситуацией.