Путь камикадзе

* Изменяются обстоятельства вовне

проектной команды. В зависимости от финансовых успехов компании увеличивается или уменьшается бюджет. Срок окончания проекта отодвигается или приближается (и даже очень сильно) в зависимости от того, насколько департамент маркетинга осведомлён относительно изменения конкурентной ситуации на рынке. Меняются решения правительства, меняются технологии (не всегда в лучшую сторону!), поставщики приходят и уходят, и т.д., и т.п. Каждое из этих внешних событий может оказать некоторое воздействие на решения, принятые в отношении приоритетов требований.

* Нередко наступает «момент истины», когда пользователи, высшее руководство и участники проектной команды вынуждены признать, что система не будет готова в срок. Разумеется, если в начале проекта была проделана достаточно квалифицированная работа по определению приоритетов требований, такой кризис может и не наступить вообще. Но что если команда вынуждена признать, что она не может выполнить в срок даже все необходимые требования? Как было отмечено выше, менеджеру проекта обычно «снимают голову» и заменяют на другого; при этом, если новому менеджеру удаётся отодвинуть конечный срок, то приоритеты могут быть оставлены без изменения. Однако в этот момент все же, как правило, ранее принятые решения подвергаются серьёзному пересмотру. Конечный срок уже маячит впереди на расстоянии нескольких недель, и пользователи могут волей-неволей согласиться с тем, что некоторые требования, считавшиеся ранее абсолютно

необходимыми, вообще перестают быть таковыми.

Этот перечень можно продолжать дальше, но думаю, что вывод ясен: управление приоритетом требований является критически важной частью «процесса» безнадёжных проектов. Конечно, если безнадёжный проект содержит всего дюжину требований, то управлять ими будет совсем несложно; можно нацарапать их на бумажной салфетке и просто пересматривать по мере необходимости. Однако, большинство проектов включает сотни требований, а многие – даже тысячи; проект самолёта Боинг-777 (который вполне можно считать мешком программ с крыльями) включал, по слухам, 300.000 требований. Но это ещё не все, ведь требования обычно не являются независимыми; некоторые требования зависят от других требований, а некоторые в свою очередь порождают другие требования.

Все это подразумевает необходимость в методах, процессах и средствах для описания зависимостей между требованиями и управления большим количеством таких зависимостей. В решении данной проблемы могут, конечно, помочь такие известные методы, как структурный анализ и объектно-ориентированный анализ, но, к сожалению, до сих пор эти методы традиционно игнорировали атрибуты

требований, такие, как приоритет, стоимость, риск, план, владелец и разработчик, который занимается его реализацией. В результате проектным командам, испытывающим потребность в управлении требованиями, приходилось использовать доморощенные средства, базирующиеся на электронных таблицах, текстовых процессорах или наспех созданных приложениях, чтобы обеспечить хотя бы некоторую степень автоматизированной поддержки.

К счастью, в настоящее время появилось новое поколение средств, обеспечивающих более комплексную и сложную поддержку управления требованиями. Вот некоторые из доступных на сегодняшний день средств: Requisite (Requisite, Inc.), DOORS (Zycad Corp.), RTM (Marconi Systems). Поскольку данная глава посвящена в основном процессам, а не средствам, я не буду вдаваться в детали этих трех продуктов; но поскольку средства влияют на процессы, важно знать хотя бы о их существовании (ветераны-разработчики ПО вспомнят старую поговорку: «Если единственным вашим инструментом является молоток, то все ваши проблемы выглядят как гвозди»).

Существует один аспект в комбинации процессов и средств, который следует особо отметить. Как было сказано выше, многие команды безнадёжных проектов отказываются от использования формальных методологий SA/SD или OOA/OOD, поскольку они выглядят слишком громоздкими и бюрократическими. Что интересно, акционеры и заинтересованные лица рассуждают точно так же. Если предоставить им выбор, то они предпочли бы, чтобы их не заставляли изучать, как читать диаграммы потоков данных; в самом деле, руководители и конечные пользователи высокого уровня иерархии жалуются, что они ничего не понимают во всех этих «технических» диаграммах. У них также не хватает терпения продираться сквозь сотни страниц с диаграммами и мелкими деталями описаний элементов данных или спецификаций процессов. Конечно, если времени и терпения достаточно, то проектная команда в состоянии преодолеть сопротивление и убедить конечных пользователей в том, что тщательно разработанные модели на самом деле приносят большую пользу – однако в безнадёжных проектах вечно не хватает ни времени, ни терпения.