Путь камикадзе

Ниже перечислены «наилучшие практики», рекомендуемые в этом проекте (не забывайте данный мною ранее совет о том, что не следует воспринимать эту информацию буквально как «заповедь», которой необходимо следовать; наоборот, она может служить полезной отправной точкой для ваших собственных идей относительно наилучшей практики):

* Формальное управление рисками – я буду обсуждать его позже в данной главе.

* Согласованные интерфейсы – аппаратные интерфейсы, программные интерфейсы и интерфейсы между вашей системой и другими внешними системами.

* Экспертные оценки – экспертизы, проверки, сквозной контроль. Это весьма распространённая и понятная практика, однако в безнадёжных проектах от неё зачастую отказываются, поскольку считают, что это затормозит работу. В принципе, большинство из нас понимает полезность таких экспертиз, но в экстремальных условиях безнадёжных проектов каждый успевает только делать своё дело, и ему не до того, чтобы показывать свою работу остальным участникам команды.

* Планирование и управление, основанное на метриках – речь идёт о том, что в основу наших планов и оценок должны быть положены данные, накопленные в предыдущих проектах. Однако, как было сказано выше, предыдущих безнадёжных проектов может просто не быть, а если даже они и были, маловероятно, чтобы кто-нибудь позаботился записать какие-либо полезные данные (кроме подсчёта потерь, понесённых командой). Все же, если имеются в распоряжении какие-либо данные, полученные в «нормальных» проектах, их можно было бы использовать для выверки оценок, сделанных в безнадёжном проекте – хотя бы для того, чтобы убедиться в их безумной оптимистичности!

* Бинарная оценка качества по результатам этапов – другими словами, вместо того, чтобы заниматься подведением итогов каждые три месяца, во время которых команда рапортует, что она написала 97 процентов кода, следует подводить промежуточные итоги еженедельно, или даже ежедневно

, фиксируя достигнутые результаты с помощью «бинарных» признаков. Одним из способов выполнения этого является стратегия «ежедневного завершения проекта», которая обсуждается в следующем разделе.

* Свободный доступ к информации о проектных планах и фактических результатах – это согласуется с моими рекомендациями в предыдущих главах. Безнадёжный проект будет испытывать достаточно большие трудности, если менеджер будет скрывать от остальной команды информацию о состоянии проекта.

* Фиксация дефектов в соответствии с заданными показателями качества – одна из идей данного проекта заключается в том, что дефекты идентифицируются, фиксируются и устраняются на ранних стадиях процесса разработки. Это позволяет не только точно установить уровень дефектности в разработанной системе, но и устранять дефекты в тот момент, когда стоимость их устранения относительно невелика, а не дожидаться стадии тестирования системы.

* Конфигурационное управление – как бы оно не называлось (контроль версий, контроль исходных кодов, или как-нибудь ещё), конфигурационное управление обычно рассматривается как важная практическая составляющая проектов, протекающих в экстремальных условиях.

* Ответственность и подотчётность руководства перед сотрудниками – увы, но в большинстве безнадёжных проектов этому моменту не уделяется достаточно внимания; как было отмечено выше, многие безнадёжные проекты относятся к типу «самоубийственных» или «камикадзе».

Одно из наиболее значительных достижений данного проекта министерства обороны – это понятие наихудшей практики

; особенно хорошо оно применимо к безнадёжным проектам, где зачастую бывает более важно предотвращать катастрофы, а не заниматься поисками наилучшего решения проблем. Список таких практик приведён ниже:

* Не следует ожидать более чем 10-процентного сокращения сроков по сравнению со среднестатистической нормой для аналогичных проектов – разумеется, если вы действительно в это верите, то не следует даже и начинать безнадёжный проект!

* Не пытайтесь использовать новую технологию как средство для сокращения сроков – у вас будет и без того достаточно проблем кроме отлавливания ошибок в бета-версиях новых средств и технологий, добытых у знакомого поставщика. Более детально этот вопрос будет обсуждаться в главе 6.

* Не навязывайте заказчику решения, специфичные только для него – полезный совет для любого проекта.