Путь камикадзе

Слово «контроль» в данном случае является важным, поскольку проектная команда должна различать оценку риска, контроль риска и

ликвидацию риска. В худшем случае проектная команда реагирует на риск только по мере его возникновения – например, выделяя дополнительные ресурсы для проведения дополнительного тестирования, чтобы смягчить последствия ошибки. Такой подход, когда проблеме уделяется внимание только после её проявления, часто приводит к авральной работе в стиле «тушения пожара», которая, в свою очередь, может оказаться для проектной команды просто катастрофой. Гораздо лучше предупреждать

риск заранее, и это означает, что команда согласна соблюдать выполнение формальных процессов оценки и контроля с целью предотвращения потенциальных рисков.

Управление рисками в более профилактической форме направлено на устранение самих причин, приводящих к риску и неудачам; оно нередко является центральным звеном всех начинаний, связанных с управлением качеством в организации. При таком подходе проявляется тенденция к значительному расширению границ оценки рисков и появлению возможности их предотвращения ; это может привести к весьма агрессивному стилю управления, основанному на полном контроле над степенью риска в соответствии с его допустимостью для организации. Я всецело разделяю такой подход, однако эта проблема в большей степени стратегическая, она должна обсуждаться и реализовываться за пределами безнадёжного проекта. Команда безнадёжного проекта преследует в основном тактические цели; она не пытается изменить культуру организации, а всего лишь выжить и нормально закончить проект.

Тем не менее, могут возникнуть некоторые проблемы, связанные с культурой организации, особенно в том случае, если существует мнение, что в других проектах риск отсутствует, и данный проект – это первый, последний и единственный безнадёжный проект, когда-либо имевший место в организации. Проблема заключается в том, что проектная команда не находится на необитаемом острове; если бы это было так, то можно было бы решить все вопросы, «ликвидировав вестника», который докладывает о проблемах руководству.

С другой стороны, как отмечает Rob Charette [8], основные причины провалов проектов зачастую кроются в окружающей проект среде (среде самой организации и/или внешней среде), как показано на рис. 5.2. Эта среда почти всегда находится вне пределов досягаемости менеджера проекта, и что не менее важно, менеджер проекта может и не подозревать о наличии этих «внешних» рисков, пока они не обрушатся на проект.

Разумеется, верно и обратное: проект порождает риски, которые могут воздействовать на среду организации и внешнюю среду, и об этом знает каждый. В самом деле, менеджер проекта не должен забывать, что его безнадёжный проект может подвергнуть опасности всю организацию – если не цивилизацию и всю вселенную! Те менеджеры, которые плачутся и жалуются, что их команда трудится над завершением проекта всего лишь 127 часов в неделю, зачастую находятся в блаженном неведении относительно происходящего у них под носом, что может привести к крушению проекта.

Рис. 5.2 Область действия проектных рисков

Поэтому столь важно использовать формальные процессы управления рисками, с помощью которых можно оценить проектные риски по различным аспектам деятельности организации и попытаться отыскать разумный баланс между ними; в конце концов то, что кажется риском проектировщику и разработчику ПО, может рассматриваться департаментом маркетинга как благоприятная возможность. Такой подход к «глобальному» управлению рисками очень важен, но мне приходилось встречаться с ним в безнадёжных проектах совсем не так часто, как хотелось бы. Как было отмечено выше, у проектной команды нет времени, энергии или политического влияния, чтобы пытаться изменить культуру организации с помощью внедрения глобального процесса управления рисками. Следовательно, отсутствие такого процесса в организации само по себе становится риском, который команда должна оценить.

Оценка риска выполняется обычно путём оценки сложности разрабатываемой системы или продукта, а также оценки клиентской среды и среды проектной команды. Сложность продукта можно оценить в терминах объёма (например, количества функциональных точек), ограничений производительности, технической сложности и т.д. Риск, связанный с клиентской средой, определяется в основном такими факторами, как количество пользователей, вовлечённых в проект, уровень квалификации пользователей, значение разработки для пользовательского бизнеса, вероятность того, что внедрение новой системы (если оно произойдёт) приведёт к реорганизации или даунсайзингу и т.д. Наконец, риск, связанный со средой проектной команды, зависит от её способностей, опыта, морального состояния и физического/эмоционального здоровья.