Путь самурая. Внедрение японских бизнес-принципов в российских реалиях

Организационную структуру следует выстраивать вокруг потоков создания ценности, то есть однородных групп продуктов, – так система управления будет соответствовать задачам ликвидации потерь в цепочке производства каждого продукта, а затраты на содержание централизованных служб сократятся.

В бережливой компании должен быть специальный отдел обучения новым методам производства, сотрудники которого также будут заниматься анализом осуществления перемен.

При преобразовании массового производства в бережливое, по мнению авторов, сокращение трудозатрат составляет до 75 %, и очень быстро возникает значительный избыток работников. Поэтому надо четко определить, сколько сотрудников вам требуется при условии правильного выполнения работы, и оставить в компании только нужных людей.

После этого можно заявлять, что переход на бережливое производство в дальнейшем не приведет к сокращениям. И теперь это обещание уже нельзя нарушать ни при каких обстоятельствах, чтобы не потерять доверия и не подорвать готовность к изменениям.

Поскольку процесс совершенствования бесконечен, работники будут неизбежно высвобождаться на всем протяжении работы предприятия, и надо заранее продумать, куда вы сможете их перевести с пользой и для сотрудников, и для компании. Это может быть расширение производства, увеличение спектра продуктов и даже трудоустройство в партнерской компании, как это делается на Toyota.

В ходе преобразования будут высвобождаться не только сотрудники, но и все остальные ресурсы, в том числе и денежные средства, а значит, следует заранее просчитать стратегию роста. Если подумать, это одно из самых приятных занятий – решать, как использовать то, что удалось сэкономить. Можно ускорить разработку и выпуск новых продуктов, выйти на смежные рынки, объединить разрозненные процессы в один, расшириться за счет присоединения новых подразделений – существует множество вариантов.

Зафиксировать результат

Несмотря на первоначальные успехи, чтобы развитие компании стало самоподдерживающимся, ему необходимы дополнительные стимулы. Почивать на лаврах, к сожалению, не получится. Помимо прочего, придется разработать прозрачные системы регистрации достижений, мотивации и обучения сотрудников, критерии определения приоритетов и многое другое.

Оплату труда работников стоит связать с результатами работы компании, то есть зарплата должна состоять из базовой части, определяемой квалификацией сотрудника, и премии, связанной с рентабельностью компании в целом. Но, хотя общая сумма вознаграждения может быть достаточно большой, это не такие деньги, которые могут послужить единственным стимулом. Основной наградой должно стать само право участвовать в бережливом производстве, которое дает возможность видеть результаты своего труда, чувствовать себя значимой частью процесса.

Надо обучать методам бережливого производства каждого сотрудника. Лучшие идеи улучшений обычно поступают от линейных исполнителей, но, чтобы они могли выдвигать хорошие идеи, им необходимо понимание процессов в целом. При этом нельзя забывать, что у каждого человека свои зоны роста, и это надо учитывать в планах на обучение.

Согласовав обучение с развертыванием политики бережливости, вы сможете обеспечить поступление новых знаний «точно вовремя» – тогда, когда они нужны, и в таком виде, чтобы они способствовали улучшению работы.

Хотя сначала трансформация будет, разумеется, идти сверху вниз, постепенно каждый линейный менеджер должен стать наставником, а каждый сотрудник – убежденным приверженцем нового подхода.

И наконец, после того как компания твердо встанет на рельсы бережливого производства, настанет время внедрять эту систему у партнеров и поставщиков, убедить их в том, что это выгодно всем сторонам. Кроме того, теперь настало время глобальной стратегии, вы уже можете ее себе позволить.

Не ошибиться дорогой