Путь самурая. Внедрение японских бизнес-принципов в российских реалиях

Как было написано выше, наша, российская культура построена на вертикальных взаимоотношениях, и понять и принять необходимость равноправных (ну, почти равноправных) или как минимум уважительных отношений с теми, кто, казалось бы, зависит от нас – очень сложно.

Однако, как известно, планета Земля – шар, а шар – он круглый. И взаимозависимости между участниками процесса совсем не так прямолинейны, как иногда хочется думать.

Мне в свое время пришлось потратить немало усилий, чтобы убедить сотрудников «Центра государственной экспертизы» в том, что Заказчики, пусть они даже и не обладают тайным знанием, доступным опытным экспертам, и к тому же зависят от того, какое заключение им выдадут, все же не являются низшей кастой – как минимум потому, что на деньги этих Заказчиков эксперты покупают себе еду.

Поставщики строительных материалов, конечно, зависят от своих покупателей. Но представьте себе, что эти поставщики подвели строительную компанию за несколько дней до сдачи объекта, и спросите себя еще раз: так кто же от кого зависит?

Признайте, что успех каждого из участников любого процесса косвенно зависит от остальных его участников, и вы сможете принять представление о том, что вы все, по сути, одна команда, которая должна вместе победить. А победа зависит от вас и от отношений, которые вы создадите. Поэтому опыт Toyota в построении отношений с партнерами, доказавший свою эффективность, так ценен.

Джеймс Вумек, Дэниел Джонс и Дэниел РусМашина, которая изменила мир

Оригинальное название: The Machine That Changed the World

Год первого издания: 1990

Достоинства: Сочетание широкого охвата и детального разбора.

Недостатки: В некоторых местах книга устарела.

Издатель на русском языке: издательство «Попурри»

Время прочтения: 4–7 часов.

Уровень: Продвинутый.

Оценка: 8/10.

«Машина, которая изменила мир» Джеймса Вумека, Дэниела Джонса и Дэниела Руса была написана командой ведущих руководителей Международной автомобильной программы при Массачусетском технологическом институте – исследовательской группы, занимавшейся изучением различий между массовым и бережливым производством, и впервые опубликована в 1990 году. В течение пяти лет целый ряд ученых анализировали различные аспекты деятельности автопроизводителей, и книга является популярным изложением результатов этого анализа.

Учитывая, что при написании книги так или иначе использовалось 116 отдельных монографий и она всесторонне рассматривает производственный процесс, в этом обзоре я остановлюсь на той стороне системы Toyota, которую обычно описывают достаточно кратко – на взаимоотношениях с подрядчиками.

Выбор поставщиков

Ненадежность поставщиков деталей и сложности с координацией поставок в нужном количестве в требуемые сроки вызывают необходимость создавать и поддерживать значительные запасы, что, в свою очередь, провоцирует множество дополнительных расходов, связанных с их хранением. Чтобы этого избежать, в 1950-е годы Toyota начала разрабатывать систему поставок, основанную на идеологии бережливого производства.

Поставщики, вне зависимости от их формальных связей с Toyota, по своим ролям объединяются в функциональные уровни.

Круг поставщиков определяется еще на стадии проектирования продукта. При этом выбор осуществляется не на тендерной основе, а исходя из того, как партнер показал себя при исполнении предыдущих контрактов.

Компании первого уровня аналогичны нашему понятию генерального подрядчика. Им поручается изготовление достаточно крупного компонента автомобиля, например кресла, состоящего из нескольких десятков деталей. Такая компания самостоятельно окружает себя поставщиками второго уровня – опытными независимыми производителями, которые при необходимости могут обращаться к поставщикам третьего и даже четвертого уровня.

Во время проектирования, за несколько лет до начала выпуска продукции, поставщики первого уровня назначают в проектную команду заказчика своих постоянных представителей. Когда проект изделия выходит на стадию конструкторских чертежей, задания на разработку различных узлов передаются поставщикам первого уровня, которые и несут ответственность за проектирование и выпуск компонентов в соответствии с требованиями Toyota.