Путь самурая. Внедрение японских бизнес-принципов в российских реалиях

Системой теория считает группу зависящих друг от друга элементов, преобразующих исходный материал в желаемый результат. Это может быть практически любая организация или даже отдельный человек, которого можно рассматривать как совокупность функций. Например, обдумывающий какую-то концепцию ученый является системой, поскольку в ходе мыслительного процесса перерабатывает набор данных в новую теорию.

Ограничение – фактор, сдерживающий производительность системы, ее узкое место. Это может быть, например, недостаток мощностей на каком-то этапе.

Взаимосвязь между составляющими системы – и сильная ее сторона, и ее слабость, ведь шаги, предпринимаемые в одном месте, влекут за собой последствия во всех остальных, и их не всегда можно предвидеть заранее. Но, как правило, в системах не так уж много элементов, которые определяют их функционирование. И чтобы повысить производительность, требуется найти эти элементы, эти ограничения, и использовать причинно-следственные связи между ними.

Теория Голдратта воспринимает ограничения как идеальные точки приложения усилий для достижения существенных изменений, так как изменения, произведенные в узких местах, оказывают максимальное влияние на всю систему в целом.

Для выявления ограничений используется понятие «поток» (финансисты чаще применяют термин «маржинальная прибыль»). Под потоком понимается разница между выручкой и полными переменными затратами – иначе говоря, сумма чистой прибыли и операционных затрат. Теория ограничений исходит из того, что именно поток, а не чистая прибыль является самым мощным рычагом зарабатывания денег, так как его рост обеспечивает не только рост доходов, но и рост предприятия, что необходимо: если компания не растет, то она рано или поздно рушится.

Кроме того, отсутствие роста предприятия обрекает на заведомую неудачу любые планы по совершенствованию производственных процессов. Ведь для этого требуются мотивированные сотрудники, но если при повышении эффективности работы прежние результаты достигаются меньшими силами, а организация не развивается, то возникает необходимость увольнения части работников. Причем скорее всего именно тех, кто добился усовершенствования. Круг замыкается, перспектива увольнения – не лучший мотиватор. А вот если компания растет быстрее, чем повышает свою эффективность, то необходимость увольнять сотрудников не возникает, зато появляется мотивация для непрерывного совершенствования.

Узкое место

Поток является результатом действия всей системы, и если где-то возникает узкое место, то оно скажется на потоке предприятия в целом. И все усилия по увеличению потока следует сконцентрировать именно там. Рост потока в других точках ничего не даст, напротив, будут появляться негативные последствия – усилия начнут застревать в бутылочном горлышке, наращивая запасы, расходы на их обработку и простои оборудования.

По своему опыту руководителя могу сказать, что в работе офиса узким местом часто оказывается папка на столе в приемной. И неважно, как быстро исполнители готовят документы, если затем результаты их труда без движения лежат в стопке бумаг. Еще одно частое ограничение – излишне усложненная процедура согласования документов, занимающая во много раз больше времени, чем их разработка. Если в приемной руководителя стоит очередь из ожидающих сотрудников, то он сам является узким местом организации.

Для компании, стремящейся к непрерывному совершенствованию, теория ограничений предусматривает пять последовательных шагов по борьбе с ограничениями. В первую очередь необходимо выявить наиболее узкое место, учитывая, что на предприятии в каждый момент времени такое место только одно.