Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров

В главе 3 мы рассмотрели фазу быстрого роста и необходимость строить команду менеджеров, делиться с ними обязанностями лидера и разрабатывать внутренние процессы и структуру организации. Вы узнали, что успех на этом этапе приносит больше клиентов и возможностей на рынке, значительное расширение штата и усложнение организации. Но для реализации потенциала постоянного роста вам снова придется изменить свою формулу успеха и стиль управления. А именно:

– найти новые рынки;

– занимать и увеличивать новые ниши на существующем рынке;

– расширять линейки продукции;

– предоставлять больше комплексных решений в помощь клиентам;

– создать имидж прогрессивно мыслящей компании и сотрудников.

Для достижения этих новых целей могут понадобиться такие стратегии:

– разработка новой продукции;

– стратегические союзы;

– поглощения или слияния;

– выделение филиала в отдельную компанию (даже если к ней перейдет часть клиентов вашего основного направления);

– значительное финансирование с помощью IPO и (или) партнерства с другими корпорациями.

Любая из этих новых стратегий потребует радикальных изменений в методах работы. В то же время компания должна решать ряд проблем, из-за которых могут возникнуть значительные потрясения. К таким проблемам можно отнести возросшие требования клиентов, новые угрозы со стороны конкурентов, изменения в технологиях, давление со стороны инвесторов и, возможно, снижение эффективности внутренней инфраструктуры. Так как количество сотрудников все время растет, команде менеджеров может быть трудно отслеживать работу всех частей компании. Вы как СЕО должны сосредоточиться на разработке и внедрении новых организационных стратегий, которые позволят всем работать согласованно.

Чтобы оставаться в авангарде отрасли и достичь постоянного роста, вы с командой менеджеров должны смягчить эти потрясения, начав мыслить по-новому. Вам следует принципиально преобразовать работу компании, а для этого определить новое видение, решить, что надо изменить для его достижения, и создать новую формулу успеха (см. иллюстрацию ниже).

Этот период – решающий поворотный момент для компании и для вас как лидера. Многие компании не выдерживают свойственных этому этапу потрясений, так как предприниматели слишком долго держатся за старые методы работы, не понимая, что теперь они неэффективны. Чем инициативнее вы будете действовать как лидер требуемых преобразований, тем безболезненнее пройдет ваш рост. Ключ к успеху – провести изменения как можно раньше.

В дополнение к этим начальным преобразованиям этап постоянного роста требует регулярных преобразований (с частотой раз в один-три года), чтобы использовать возникающие возможности и оставаться лидером отрасли.

Сигналы-предупреждения о том, что вам пора менять роли

Выйдя на этап постоянного роста, вы опять почувствуете множество сигналов-предупреждений о том, что вам как лидеру опять нужно менять свою роль. Переход на этот этап можно сравнить с полетом через грозовые тучи: самолет начинает трясти еще тогда, когда вы успешно набираете высоту на этапе быстрого роста. Вот некоторые сигналы, предупреждающие о том, что вы переходите на этап постоянного роста.

– Вам нужно проводить основную часть времени вне компании, налаживая внешние связи, находя стратегических партнеров, представляя компанию, общаясь с аналитиками и выступая, чтобы собрать нужные средства. Но вы не знаете, справится ли команда менеджеров с управлением компанией, если вы будете долго отсутствовать.

– Вы раздосадованы тем, что никто не разделяет вашего стремления действовать немедленно. Вы видите множество изменений во внешних условиях и возникающие в этой связи проблемы и возможности. Но никто, кроме вас, не видит картину в целом, все сосредоточены на происходящем здесь и сейчас.

– Вы наняли так много новых людей, что организация стала неповоротливой. Вы хотите провести реорганизацию, но не уверены, что сработает лучше всего.

– Сотрудники разочаровываются и задают элементарные вопросы, например: «А к чему мы вообще стремимся?» Вы слышите от них жалобу: правая рука не знает, что делает левая.

– Ваша роль как СЕО постоянно расширяется, и вы чувствуете, что не уделяете должного внимания всем ее аспектам: от вас зависит слишком много людей и решений, а сосредоточиться некогда. Вы спрашиваете себя, не пора ли нанять директора по операционным вопросам.

– Вас выводит из себя как минимум один участник команды менеджеров.

– Вы считаете, что постоянно разъясняете свои действия, но люди никак вас не поймут. Менеджеры жалуются на процесс принятия решений и говорят, что решения непонятны.

– Ваши люди чувствуют, что не обладают достаточной свободой, так как вы слишком их контролируете; но сами вы не считаете себя излишне придирчивым.

– Вы видите новые стратегические возможности максимизации роста, но для них требуются большие изменения, а вы не хотите, чтобы вас считали «сумасшедшим реформатором», которому не хватает сосредоточенности. Вы боитесь, что в компании воцарится хаос.