Размышления о менеджменте

Поскольку General Motors один из крупнейших производителей автомобилей в США, эти переживания были вполне обоснованными. GM решила предпринять оборонительные действия, чтобы убедиться, что она не будет разделена на части. Компания приступила к реструктуризации, вынужденно сделавшись настолько интегрированной, что невозможно стало разделить целое на отдельные куски.

Как результат появилась организационная структура, чрезмерно полагающаяся на руководителей верхнего эшелона. Это увеличило потребность в системах управления сверху вниз, что еще больше бюрократизировало компанию.

Когда организация такого размера, как GM, становится жестко централизованной, она естественно начинает управляться цифрами. То есть нет ничего удивительного в том, что человек, который впоследствии вырос до СЕО, начинал как финансовый директор.

Функциональность лидерского стиля

Это подводит нас к третьему фактору, вызывающему старение. Краткий анализ биографий последних пяти руководителей GM показывает: все они, кроме Роберта Стемпеля, имели знания и подготовку в области бухгалтерского учета и финансов. Менеджеры, приходящие из этой сферы деятельности, редко бывают творческими личностями. Обычно они администраторы, перемалывающие числа. Они поглядывают на циферблат, не замечая дороги, расстилающейся перед ними.

Стиль высшего руководства организации играет важную роль в определении ее культуры. Чтобы поддержать культуру предпринимательского духа, важно иметь творческих и дальновидных лидеров, которые подталкивают компанию к постоянному пересмотру собственных рамок и заставляют открывать себя заново. В GM этого не случилось.

Садовник мог бы сказать: «Не лечите листья, лечите корни». Иными словами, лечите не следствие, а причину.

Ментальный возраст руководства

Ментальный возраст лидерского стиля организации определяется как разница между желаемым и ожидаемым. Когда я анализирую компанию, я всегда стараюсь оценить эту разницу. По-прежнему ли организация амбициозна? Готова ли она рисковать и пробовать новое, чтобы получить желаемые результаты, которые превосходят

ожидаемые? Если лидерство не предполагает всего этого, значит, я имею дело со стареющей компанией.

Несколько лет назад я консультировал организацию в бизнесе компьютеризованного литья под давлением. Литье — одна из старейших технологий в мире и существенно не изменилась в течение нескольких поколений. Эта компания лицензировала запатентованную технологию Массачусетского технологического института, которая существенно сокращала процесс литья. Новая технология позволяла производителю автомобилей, такому как GM, создать новый двигатель на несколько месяцев быстрее.

Очевидно же, что технология принесла бы огромную пользу компании. Тем не менее GM еще не приняла ее. В культуре автомобильного гиганта, судя по всему, задумывается только то, что уже ожидается. Так зачем что-то менять?

То, что нельзя купить за деньги (E)

Как видим, GM на протяжении многих лет была поражена вирусом старения. Как и следовало ожидать, предпринимательский дух утратился. Но вместо того чтобы пытаться развить (Е) внутри компании, GM, как и большинство стареющих организаций, попыталась решить проблему, купив (Е) через приобретение новых компаний (Hughes Aircraft и EDS). Однако слияния и поглощения не омолаживают компанию. В лучшем случае они дают в отчетах числа, которые выгоднее смотрятся, и именно поэтому такая стратегия столь популярна у финансистов.

Компания начинает выглядеть так, будто она растет, но внимание менеджеров отвлечено от основного бизнеса. Вместо естественного роста посредством инноваций и следования за рынком эти приобретения всего-навсего заставляют цифры хорошо выглядеть.

Что делать, когда организация начинает стареть и умирать? Что делать с GM?

Садовник мог бы сказать: «Не лечите листья, лечите корни». Иными словами, лечите не следствие, а причину. В чем следствие, проявление проблемы? В потерях. Покрытие их займами и инвестициями проблему не решит. GM необходимо принципиально омолодиться. Ей нужно вернуть свой давно утраченный предпринимательский дух.