Размышления о менеджменте

1. Вы должны согласиться, что проблема существует и вы нужны друг другу, чтобы ее решить.

2. Осознайте, что сотрудничество необходимо, чтобы провести изменения.

3. Представьте миссию организации.

4. Подготовьте первый проект новой структуры обязанностей.

5. Сформулируйте стратегию.

6. Пересмотрите структуру.

7. Отвечая на возникающие вопросы, сомнения и разногласия, постоянно совершенствуйте структуру.

Управление по результатам

Затем следует разобраться с проблемой кадров: кто и какое положение займет в компании. Мы можем заполнить позиции уже работающими сотрудниками или нанять новых людей. Тут возникают вопросы ограниченности ресурсов. И наша организационная схема снова меняется, чтобы соответствовать этому ограничению.

Процесс приводит к появлению организационной схемы обязанностей. Это обязательный, но недостаточный элемент для формирования приемлемой организационной структуры.

Когда обязанности четко определены и поняты, мы переходим к формулированию целей каждого подразделения в компании. Именно здесь «управление по результатам» и вступает в свои права.

Как только это достигнуто, начинаем обсуждать уровни полномочий, необходимых для достижения целей в рамках каждой зоны ответственности. Это может привести к дальнейшему совершенствованию схемы организационной структуры.

Когда уровни полномочий согласованы, необходимо договориться, как вознаграждать людей, если они достигают искомых результатов в зоне их ответственности. Изменение системы вознаграждений может привести к дополнительной адаптации нашей схемы.

Реорганизация компании не является линейным процессом. Она должна быть построена на принципе максимальной вовлеченности участников, отражать всю организацию и быть систематизированной.

Вы должны согласиться, что проблема существует и вы нужны друг другу, чтобы ее решить.

Лидерство и видение без системных структурных изменений, которые охватывали бы обязанности, полномочия и вознаграждения, — это пустые мечтания. Многие организации стараются поместить свое видение будущего и ценностей везде, где только могут, но это не имеет положительного эффекта. Напротив, они могут спровоцировать цинизм, потому что сотрудники знают, что организация не отвечает за свои слова.

Чтобы изменить организационное поведение, мы должны сначала изменить политическую структуру в компании и систему вознаграждения. Это откроет дорогу новому видению и установкам и даже перспективы для нового типа лидерства.

Осведомленность, осознание и сознательность[105]

Развитие и созревание идей требует времени. Например, я начал писать книгу «Развитие лидеров»[106] лет двадцать-тридцать назад.

Я делал заметки — множество заметок, читал и переписывал их до тех пор, пока не пришла уверенность, что я готов поделиться ими с читателями.

То, что я собираюсь представить сегодня, еще не окончательно уложилось у меня в голове, не полностью сформулировано. Может быть, лет через двадцать все это выкристаллизуется настолько четко, что я смогу говорить об этом без тени смущения. Тем не менее я хочу поделиться с вами своими не вполне оформившимися мыслями. Вы мои коллеги. Обмениваясь идеями, тестируя их, мы начинаем мыслить более ясно, рационально, аналитически. Мы учимся и, таким образом, совместно повышаем нашу способность управлять изменениями без разрушительного конфликта.

Я заранее благодарю вас за готовность выслушать меня.

Кораблю безопасно в гавани, но не для этого строят корабли.

Джон Шедд[107]

Как вы знаете, я всегда начинаю свою лекцию об изменениях с утверждения, что изменения по определению несут в себе как проблемы, так и возможности. Они создают проблемы, потому что все есть система и все системы состоят из подсистем. Когда возникают изменения, подсистемы изменяются не синхронно. Это отсутствие синхронности создает пробелы. Эти пробелы проявляются в том, что мы и называем проблемами.

В этой лекции я предполагаю, что все проблемы — медицинские, эмоциональные, организационные, физические, социальные или политические — это проявления дезинтеграции, обусловленной изменениями. Чем быстрее изменения, тем быстрее все разваливается и тем серьезнее и многочисленнее возникающие перед нами проблемы.

Однако проблемы, вызванные изменениями, могут быть решены заранее, потому что их можно предсказать. Предсказуема их причина, то есть изменение. Изменения тоже имеют свой собственный жизненный цикл, и каждый его этап имеет свои предсказуемые проблемы.

Поскольку все подвержено переменам, все имеет свой жизненный цикл: звезды, камни, деревья, люди и организации.

Однако не все компании имеют одинаковый жизненный цикл. Они имеют разные временные шкалы. Некоторые бабочки живут один день, в то время как звезда может прожить миллионы лет. Задача состоит в том, чтобы превратить организации из бабочек в звезды.