Размышления о менеджменте

Миленко Гудич (М. Г.). Ваша книга «Управление в эпоху кризиса. Как сохранить ключевых людей и компанию»[139] начинается так: «Сейчас, в 2009 году, мир находится в глубоком финансовом кризисе». Однако дальше в тексте вы приводите убедительные аргументы, что кризис не только финансовый, но и экономический, институциональный, социальный, моральный и этический. Хочется подробнее узнать, в чем заключается ваше видение нынешнего глобального кризиса, в частности, его основных причин и последствий, отличается ли он от тех, что мир переживал в прошлом.

Ицхак Адизес (И. А.).

Да, это больше чем финансовый кризис. Финансовый кризис пройдет, но, как сказано в моей книге, поскольку причины не были устранены (а они не могут быть устранены, пока мы не изменим наши ценности), в будущем нас ждет все больше финансовых и экономических кризисов. И они будут тяжелее.

У нас уже есть социальные, экологические и политические кризисы. Общая для всех них причина — это изменения. Скорость изменений подпитывают технологии в самом широком смысле этого слова (оборудование, программное обеспечение и знания), поскольку они применимы ко всем дисциплинам — от медицины до искусства. Сегодня существует больше ученых, чем на протяжении всей истории человечества.

Никто не может, да и не должен останавливать инновации. Но мы не знаем, как управлять конструктивно, да и просто выжить, когда скорость изменений столь высока.

Наши ценности в ступоре. Когда начинается жизнь? Когда она заканчивается? Что значат границы стран, когда телевидение и радио, а также загрязнение воздуха и воды совершенно не принимают их в расчет? Как мы должны воспитывать детей сейчас, когда они созревают намного быстрее, чем в прошлые поколения? Поскольку скорость изменений повышается, кризисы случаются чаще и становятся все острее.

Капиталистическую систему нужно модернизировать, как это было сделано в 1930-е годы. Но на этот раз решение должно отличаться. Система нуждается в радикальной смене парадигмы отношений между правительством, трудом и капиталом. Мы должны уже в детском саду учить будущие поколения тому, как управлять изменениями конструктивно. Бизнес-школы должны превратиться в школы лидерства. Нужно учить студентов тому, как возглавить процесс перемен успешно, результативно и эффективно, не вызывая разрушительного конфликта.

Пока мы этого не сделали.

М. Г. По мере того как мир все быстрее меняется, тенденция к распаду будет соответствовать этому темпу. Следовательно, усилия по реинтеграции должны предприниматься чаще и проактивнее. Вы предполагаете, что каждая из четырех подгрупп[140] должна быть интегрирована изнутри, а потом уже синхронизирована с изменяющейся средой и друг с другом. Это легко сказать, но гораздо сложнее сделать. Каковы основные проблемы лидерства, связанные с достижением интеграции в каждой из четырех подсистем и обеспечением того, чтобы синхронизация длилась дольше и была устойчивее?

И. А

. Существует большая разница между тем, как человек ведет себя на суше и как — под водой. На суше вы можете быть неактивны, в любой момент изменить направление движения. Но если, находясь под водой, вы перестали двигаться, то сразу же начинаете тонуть. Вам нужно совершать пусть небольшие, но непрерывные движения.

Я использую эту аналогию для объяснения, что бизнес ведет себя сегодня так, будто находится на твердой почве: примерно каждые три года они проводят серьезную реструктуризацию. Те, кто и этого не делает, как правило, стареют и умирают. Но периодическое проведение серьезных стратегических изменений разрушительно и зачастую слишком тяжко для компании. Вместо этого мы должны практиковать непрерывные изменения, отражающие параллельные непрерывные изменения «внешнего мира». Что это значит?

Обязанности человека в компании могут при необходимости меняться — так и происходит. В организациях, использующих методику Адизеса, работник может сохранить за собой название должности, зарплату и социальный пакет, в то время как структура вокруг него подвижна. В одной фазе он может быть в подчинении у руководителя, который станет его подчиненным на следующем этапе. А потом при необходимости все может снова поменяться. Подвижная структура требует возведения командной работы в абсолют, ей как воздух необходимы открытость и прозрачность. В противном случае она не будет работать.

Интеграция непрерывна, как и изменения. Компаниям нужны маленькие, но постоянные изменения. Но большие трансформации, проводимые время от времени, им не требуются.

Мы не знаем, как управлять конструктивно, мы даже не знаем, как выжить, когда все вокруг так быстро меняется.