Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей

– Я приму это к сведению, – сказал он, и разговор был окончен.

Если дела в компании обстоят благополучно, а ее рынок расширяется – словом, ветер дует в ваши паруса, – вполне возможно, что, плывя по течению, вы придерживаетесь верной стратегии. Не стоит искать бед на свою и чужие головы. Действовать нужно, только если переменится ветер.

Но если компания испытывает трудности, такая стратегия может оказаться гибельной. Стоя на распутье, вы ни к чему не придете. Вы останетесь на одном месте. Если вы будете дожидаться единодушия, чтобы взяться за дело, вы можете опоздать. Одна из важнейших функций менеджмента – действовать, а при необходимости – вести за собой, а не ждать, пока люди скажут, что их устраивает. Поэтому вскакивая в уходящий омнибус, не делайте вид, что ведете людей за собой.

Говорят, что в сфере недвижимости есть три фактора успеха – место, место и еще раз место. Я, в свою очередь, могу сказать, что три условия успешного лидерства – это время, время и еще раз время.

Носитель I-стиля делает слишком мало и слишком поздно.

Глава 7

Рекомендации носителям paeI-стиля

Займите позицию

Поскольку организационные изменения непрерывны, с течением времени приоритеты организации меняются. I-руководитель может стать прекрасным лидером молодой, высокотехнологичной компании, так как он предоставляет широкую свободу действий инженерам, не самоутверждается за счет окружающих и создает атмосферу, в которой творческие люди могут реализовать себя.

Однако если приоритеты компании меняются – к примеру, она начинает уделять основное внимание не технологии, а распределению, маркетингу или обслуживанию клиентов, – I-стиль может стать помехой. Почему? В такой период организацию должен возглавить тот, кто решительно поведет ее в новом направлении, а I чувствует себя не своей тарелке, если ему приходится брать инициативу в свои руки или менять доминирующую культуру.

Возможно, вы не понимаете, что отказ занять определенную позицию – это тоже позиция. Какова ваша позиция в таком случае? Не желая действовать, вы обеими руками голосуете за статус-кво. Но это ли нужно компании?

Поскольку вы не любите конфликты, оскорбленные чувства, гнев и обиды, вы стараетесь не брать быка за рога. В конечном итоге это может погубить вашу организацию. Компания, которой нужно всерьез заняться надежностью, затратами и качеством, вряд ли добьется успеха, если вы будете следовать прежним путем, продолжая совершенствовать технологию, когда рынок требует совсем другого.

Такой подход имеет и другие последствия. Если нужны действенные меры, а вы уклоняетесь от принятия решения, персонал заключает, что вы не способны выполнять свои обязанности. Постепенно люди перестанут вас уважать.

Пребывая в сомнениях, не забывайте девиз P: «Веди за собой, следуй за мной – или не путайся под ногами».

Представьте, что ваша организация – это моторное судно. Чтобы изменить направление, нужно изменить режим работы двигателей. Иными словами, вы должны управлять энергетической системой, а не подчиняться ей.

Без муки нет и науки

Любопытно отметить, что для одного стиля бывает мучительно то, что легко переносят носители другого. P способен выдержать значительное физическое напряжение.

E не смущает неоднозначность, которой не выносят A и P.

Интегратор не страдает от политической неопределенности, болезненной для P. Впрочем, хотя такую черту можно считать достоинством, из-за I организацию порой раздирают внутренние распри. Компания разваливается на части, все молят о том, чтобы ситуация разрешилась, но порог чувствительности I достаточно высок, и он ждет решения, не вмешиваясь в происходящее, несмотря на то что положение продолжает ухудшаться.

Повторяю еще раз, если компания намерена добиться успеха, руководствуйтесь правилом: «Веди за собой, следуй за мной – или не путайся под ногами».

Коммуникация

За бурными дебатами не всегда стоят разногласия

Интегратор похож на пастушью собаку, которая, высунув язык, носится вокруг стада, не давая овцам разбредаться. I любит гармонию и непринужденную беседу. Когда возникают разногласия, особенно если спор ведется на повышенных тонах, он может расценить происходящее как неуправляемую перебранку и попытаться положить ей конец. Больше всего I боится, что ситуация выйдет из под контроля и он не сумеет восстановить дорогую его сердцу гармонию.

Однако жаркий спор – это всего лишь разнообразие мнений и буря эмоций. Это не означает, что группа неминуемо станет неуправляемой.

Каким бы бурным ни было обсуждение, не мешайте ему. Прервав дискуссию, вы попросту спрячете разногласия под сукно. Не бойтесь горячих споров. Вспомните, что сказал президент Франклин Рузвельт: «Нам нечего бояться, кроме самого страха».

Говорите то, что думаете