Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации

• сколько реально плюсов и минусов было названо (многие люди, отвечая на этот вопрос, называют больше или меньше плюсов/минусов, чем три). Соответственно там, где количество плюсов больше, отношение, скорее всего, более позитивное, и наоборот;

• с чего начинает человек – с плюсов или минусов. Если эта тенденция постоянна (во всех вопросах и ответах первым фигурирует плюс либо минус), то это показатель позитивизма/негативизма как модели поведения человека в целом. Если же такой тенденции нет, то начало с позитива или негатива говорит о том, с какой стороны смотрит человек на эту проблему;

• удельный вес, значимость названных плюсов и минусов. Здесь никакой хитрости нет, мы просто оцениваем, что оказалось более значимым.

Методы практической проверки потенциала, успешности движения сотрудников и их дополнительного развития

Эти методы мы рассмотрим в отдельном разделе, поскольку их достаточно много и они требуют подробного описания и приведения примеров. Здесь же, в перечне инструментов проверки, упомянем лишь некоторые из них.

А сейчас рассмотрим максимальное количество возможных способов оценки лидерских компетенций с помощью описанных выше инструментов проверки.

1. Готовность взять на себя ответственность за коллектив.

• Ситуация. У вас в отделе проходит довольно важное совещание, которое ведет руководитель. Вдруг у него звонит мобильник, он слушает и говорит вам: «Меня вызывает генеральный, вы должны принять решение без меня». Руководитель уходит. Через минут пятнадцать – двадцать обсуждения становится ясно, что дискуссия зашла в тупик. Ваша реакция?

Этот кейс принципиально должен заканчиваться словами «ваша реакция», потому что формулировка «ваши действия» подсказывает некий социально-желательный ответ. Кейс проверяет, будет ли человек расстроен или разочарован тем, что ситуация вышла из-под контроля, либо возьмет на себя управление ситуацией, какую роль при этом будет играть. В качестве провокации стоит использовать такой аргумент: вам никто не давал полномочий и в случае неправильного развития событий вы окажетесь виноваты.

• Назовите три плюса и три минуса того, что эффективность руководителя оценивается не по его личным результатам, а по результатам деятельности всего коллектива в целом.

2. Готовность отвечать за коллективный результат даже в случае провала.

• Ситуация. Один из торговых представителей по личным причинам халтурил в течение последнего квартала, в результате отдел не выполнил план. Проанализируйте ситуацию с позиции виновности и наказания участников.

Нас интересует в первую очередь, будет ли упомянуто о роли и ответственности руководителя. Если нет, это повод задуматься о том, насколько правильно наш собеседник понимает ответственность руководителя. Если да, то далее следует провокация («При чем тут руководитель, у сотрудника есть четко обозначенные цели, есть нормальная система мотивации» и т. д.).

• Ситуация. Ваш подчиненный систематически переспрашивает о том, как делать ту или иную работу, но в итоге делает все хорошо. Проанализируйте, чем может быть вызвана такое поведение (найдите как можно больше вариантов), и объясните свои дальнейшие действия.

В данном кейсе мы оцениваем два фактора: позитив/негатив по отношению к подчиненным, а также видение роли руководителя и ее значимости с точки зрения эффективности деятельности подчиненных.

• Как вы считаете, почему одни отделы выполняют плановые показатели, у них хорошая, слаженно работающая команда, а в других подразделениях планы не выполняются и высока текучесть кадров?

В данном случае для нас важно упоминание роли руководителя. Если впрямую об этом не говорится, то стоит задать уточняющие вопросы. Например, человек отвечает: «Все зависит от того, насколько хорошо подобраны люди». Необходимо задать уточняющий вопрос: «А от кого это зависит в первую очередь?»

• В подразделении плохо подобран и плохо обучен персонал. Чья это ответственность и каковы должны быть дальнейшие действия?

Оценивается аналогично предыдущему варианту.

3. Предпочтение общего результата личному.

• Сравните руководителей двух подразделений: один из них всегда показывает очень высокие личные результаты, а у другого личные результаты не выше всех, но средний показатель сотрудников его отдела выше.

Здесь для нас важно, чтобы человек упомянул результативность подчиненных как фактор более значимый, чем самую высокую личную результативность руководителя в выполнении работы.

• Ситуация. Руководитель находится со своим подчиненным на двойном визите. В какой-то момент он понимает, что может вмешаться и сделать презентацию вместо сотрудника. Это будет более эффектно, хотя существенного воздействия на результат встречи не окажет. Как должен поступить руководитель в такой ситуации и почему?