Реинкарнация сильнейших. Лирическая сказка об управлении кризисом организации

Глава 16. Для мягкого внедрения изменений обычно применяют силу

Пионерогероева двигалась в громадной пробке и уже опаздывала на встречу с новым сотрудником Глашей Остолопнер. После того как прозвучала команда принять Глашу в проект, у будущего руководителя немедленно возникла проблема: чем ее занять. Предложение президента не подлежало обсуждению и должно было быть безоговорочно принято. Глаше поручили под руковод ством Пионероге-роевой искать помещение под офис великого проекта. Поскольку это все равно требовало одобрения будущего руководителя, поиск они вели вместе. Только Глаше Остолопнер предстояло самой сформулировать конечные критерии выбора, а также написать характеристику выбранного объекта. Пока ничего приемлемого для временного размещения они не нашли, а сроки уже поджимали. Переезд, вернее заезд, команды проекта планировался через три недели. Был и еще один факт, который заставил Пионерогероеву поморщиться: через неделю с момента начала работы Глаши Гад-коутенкова озадачила Пионерогероеву написанием технического задания для нового сотрудника. Сказала, что у них такой регламент. Хорошо, что не через год сообщила. Только какое такое ТЗ написать для сотрудника, который принят на позицию PRфорс-менеджера, а реально выполняет обязанности агента по коммерческой недвижимости? Пионерогероева ломала голову два дня, а потом взяла и пошла к Гадкоутенковой за помощью. Та тоже сначала ломала голову, но гораздо меньше времени. Потом ее осенило, и она попросила одного толкового сотрудника корпорации перечислить основные обязанности PRфорс-менеджера с привязкой к поиску помещения. Пионерогероевой оставалось только этот текст отредактировать. И кому это было надо? Но тут уж, как говорится, назвался груздем… Сама ратует за систематизацию и официализацию процессов, вот президент и потребовал начиная с самого первого вошедшего (навязанного, правда, им самим) сотрудника все соблюдать. Родители Глаши Остолопнер, по тихому признанию Гадкоутенковой, были хорошими юристами. Сказала, если что – помогут. А „если что“ – это что, Пио-нерогероева спросить не успела, так же как и про то, не обязана ли корпорация по девелопменту конструкций из железобетона и стекла чем-то родителям-юристам, к примеру, трудоустройством Глаши. Пока Глаша исправно звонила каждое утро Пионероге-роевой и спрашивала, нет ли для нее работы. Конкретной работы для Глаши не находилось: на фабрику ее запускать было нельзя, помещение все еще не нашли и поэтому менеджер по PRфорсу время от времени занималась какими-то неведомыми модильян-цами для корпорации.

Пробка не становилась меньше, и Пионерогероева перенесла место и время встречи с Глашей, договорившись, что и помещение они посмотрят тогда, когда будут недалеко от объекта. Можно было подумать о последнем разговоре с президентом Безбашневым и его обещании провести легализацию в ближайшее время. Просил дня два подумать, как это устроить.

А Пионерогероева мучительно размышляла о „ненасильственном“ пути внедрения изменений.

Консультант по организационному развитию знала о существовании массы теорий о „самообучающихся“ и „саморазвивающихся“ организациях, для которых вопрос изменений вроде бы и не стоит. Тем не менее практика ее работы неоднократно показывала: для развития нужны специально обученные люди, объединенные девизом „Кому думать назначено“. Тогда „саморазвивающаяся“ организация движется в нужную сторону – куда ее заставляют двигаться специально обученные люди.

Как проводить „мягкое“ внедрение? Ведь сама природа изменений требует или выполнения новой работы, или следования новым правилам, или построения новых отношений, или новой ответственности. А если сотрудник пять лет ходил одной дорогой на работу, ему хоть европейский автобан построй, привычки будут срабатывать на уровне рефлексов.

В жизненном цикле каждой компании наступают этапы, когда изменения должны проводиться насильственно. Фабрика Безбашнева-Бейбаклушкиных – типичный пример.

Фирма вырастает из „семейной“ структуры численностью сорок человек, и экстенсивное развитие только снижает ее эффективность. Это происходит и при освоении новых рынков, и при создании новых подразделений, а также при переходе на холдинговые отношения, при слиянии, поглощении, разделении компаний. Затем все то же вновь происходит в холдинговых подразделениях, которые, в свою очередь, растут от „семейных“ структур до дивизиональных, сливаются, делятся – словом, совершенствуются.

Термин „насильственно“, конечно, не предполагает исключительно силового давления в проведении преобразований. Фирме действительно нужно, чтобы люди делали конкретную новую работу, но далеко не безразлично, как они ее будут делать.