Реинкарнация сильнейших. Лирическая сказка об управлении кризисом организации

– Так, а зачем мы отвечаем на этот вопрос? Мы – не собственники, мы исполнители, – продолжила Пригожева довольно жестко.

– Если бы мне нужен был правильный ответ, я бы закончила свою работу уже два дня назад. Мне нужно понимание реальной ситуации – это же и цель моей работы, сформулированная и ожидаемая заказчиком – президентом Безбашневым. Более того, мне нужно реальное понимание

понимания всех участников процесса. Вот поэтому я не задаю вопрос, а провожу небольшую сессию по обмену мнениями. Это понятно? – Пионерогероева умела говорить с предельно мягкой интонацией весьма недвусмысленные вещи. Сопротивление экономиста Пригожевой было очевидно в контексте тех событий, которые происходили сейчас, но совершенно неочевидно в контексте того, что предусмотрено в планах. „Участник команды или нет?“ – каждый раз задавалась вопросом Пионерогероева, знакомясь с новым сотрудником. – Организации, как и люди, – заключила она, – живут и развиваются по своим внутренним психологическим законам. Если и далее следовать логике таких рассуждений, то можно предположить, что организации в своем развитии преодолевают кризисы, переходя на новые этапы развития, достигают своего расцвета и в конце концов умирают.

– Вы хотите сказать, что у нас кризис? – Гойда, улыбаясь, продолжила изучение этого тонкого вопроса.

– Конечно, кризис, – вмешался руководитель по бродажам Пус-товой, оживленно поглядывая на коллег. – Я ведь докладывал Безбашневу о состоянии дел еще три месяца тому назад, но пока никакой реакции…

Вострикова и Гойда зашикали на него, призывая не мешать, а экономист Пригожева только покачала головой.

– То, что в процессе роста любая компания сталкивается с оп-ре деленными трудностями и проблемами, является нормальным явлением, – ушла от прямого ответа Пионерогероева. Стремление участников проекта получить „правильные“ ответы на прямо поставленные вопросы ограничивало ее возможности получения неприкрытой и незамаскированной информации. – На каждом этапе развития организации их условно можно разбить на две категории: во-первых, так называемые болезни роста, то есть проб лемы, обусловленные незрелостью компании и которые трудно избежать (как детские инфекционные болезни). А во-вторых,

организационные патологии, или трудности, которые могут относиться на определенных этапах к болезням роста, но, если их не преодолевать, превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно компания уже не может. При правильной стратегии и тактике развития организации она может достигнуть расцвета и в принципе находиться в этом состоянии достаточно долго. Вот такая принципиальная возможность – основное отличие между развитием деловой организации и живого организма. И более того, знаете, наверное, такой эффект, когда физический возраст человека не соответствует его психологическому возрасту?

Слушатели согласно закивали.

– Так и некоторые организации, невзирая на определенный срок своего существования, могут находиться на несоответствующей стадии. Бывают компании трех лет от роду, но создается впечатление дряхлости и апатичности сотрудников, будто фирме лет сто и все свои жизненно важные кризисы она пережила, а теперь от нее осталась только оболочка. Тут более существенно другое, о чем и хотелось бы сегодня поговорить. Каждая стадия, какой бы она ни была, – Пио-нерогероева широко улыбнулась коллегам, – даже если мы сейчас затрудняемся в ее определении, содержит собственную уникальную структуру, системы и стиль лидерства. Переходы от одной стадии к другой не происходят естественно и гладко, независимо от силы и пожеланий высшего руководства. Вот какие, на ваш взгляд, характеристики на сегодня являются зримыми?

Первой слово взяла Вострикова.

– Знаем или не знаем мы эти фазы развития – проблемы остаются. Мне кажется, сейчас нет смысла пытаться определить, где именно мы находимся, а нужно как-то вытаскивать фабрику. Проблем у нас помимо того, какой этап мы проходим, миллион. Вы говорили про лидерство и стиль управления, кажется? У нас дурдомовский стиль управления. И потом, мы не можем это даже сформулировать, так как у нас получилась очень запутанная схема подчинения. С одной стороны, мы участники проекта и оформлены в корпорации, с другой стороны, работаем здесь и неофициально подчиняемся здешним правилам, а поэтому вынуждены отвечать на текущие вопросы, но такая возможность тоже есть не всегда.

– Что-то должно оставаться в тайне от здешнего руководства? – уточнила Пионерогероева.

– Даже не что-то, а большая часть, – ответила за Вострикову Пригожева.