Ричард Брэнсон. Фальшивое величие

Изменение цели, состоявшей теперь в получении долговременной монополии, противоречило позиции, которую занял Брэнсон на переговорах с правительством в 1992 году. Но его план к 2005 году пустить скоростные поезда, которые за час и пятьдесят минут будут покрывать расстояние от Лондона до Манчестера, вызвал большой интерес у старшего управляющего компании Railtrack Джона Эдмондса. Более быстрые поезда генерируют прибыли, поскольку люди откажутся от поездок на автомобилях и от перелетов. Virgin получила франшизу на эксплуатацию железной дороги. Для согласования условий контракта, который, согласно плану правительства, с самого начала предусматривал покрытие всех расходов и рисков за счет налогоплательщиков, тогда как прибыли должна была получать Virgin, Брэнсон привлек очень хорошего юриста Тома Винзора. Компания Virgin Trains, принадлежавшая в конечном счете зарегистрированной на Виргинских островах Virgin Group Holdings, могла рассчитывать на получение в виде прибыли 3,5 % ежегодного дохода.

Согласно стандартному договору между властями и оказывающей услуги компанией, Railtrack гарантировала Virgin предоставление путей и станций для эксплуатации поездов в соответствии с согласованным графиком движения. Покупать подвижной состав не требовалось. Вместо этого Virgin должна была арендовать локомотивы и вагоны у частной компании Angel, доходы которой гарантировались государством. Virgin не рисковала деньгами, поскольку арендованный подвижной состав передавался любой эксплуатирующей организации, которая станет преемником Virgin Trains. Брэнсон мог потерять только ту сумму денег, которую он гарантированно выплачивал государству в течение действия франшизы. Платежи по скользящей шкале состояли из двух частей и были основаны на выполненных Virgin расчетах доходов. В первые годы Virgin оговаривала размер субсидии, которую она получала от государства. Во втором периоде Virgin рассчитывала платежи государству на основании своей прибыли. На профессиональном жаргоне такие условия контракта называются «разовым компенсационным сбором, уплачиваемым инвестором при вложении капитала во взаимный фонд»: платежи Virgin должны были превышать любые продолжающиеся государственные субсидии. В начале, в 1997-1998 годах Virgin ожидала субсидию в размере 200 млн фунтов стерлингов, причем в 2012-2013 годах компания должна была, в зависимости от своей прибыли, выплатить государству вознаграждение в размере до 200 млн фунтов стерлингов. Прибыли Virgin зависели от того, удастся ли привлечь максимальное число пассажиров, платящих за самые дорогие билеты, и смогут ли управляющие повысить производительность дороги. Неупомянутую прибыль составлял поток наличных – Virgin могла пользоваться этими средствами, не платя процентов за их использование. Поначалу компания должна была получить около 900 млн фунтов стерлингов от Railtrack и пассажиров. Пассажиры платили авансом, а Virgin оплачивала услуги поставщиков после того, как услуги были оказаны. Таким образом, за вычетом денег, полученных в оплату за сезонные билеты, Virgin могла пользоваться всеми наличными средствами.

В феврале 1997 года Virgin получила согласованный на такой основе договор, известный под названием Passenger Upgrade I (PUG_I

). Едва был подписан этот, рассчитанный на 15 лет, контракт, как начались переговоры о заключении пересмотренного варианта, известного под названием PUG₂. Джон Эдмондс и директора Railtrack приняли предложение Virgin о замене первоначальных спецификаций, предусматривавших движение поездов со скоростью 125 миль (201 км) в час с 2005 года, новыми, с учетом скорости 140 миль в час. По условиям PUG

₂ Railtrack обязывалась построить совершенно новые железнодорожные пути и установить новую систему сигнализации.

Директора Virgin понимали риски Railtrack. Чтобы свести стоимость неудачи к минимуму, Винзор внес в контракт ряд штрафных платежей, которые должна была выплатить Railtrack в случае, если она не сможет модернизировать железнодорожные пути. Винзор прибег к неопровержимому доводу: успех финансовой модели Virgin зависел от того, удастся ли убедить пассажиров переключиться с авиаперевозок и автомобилей на поезда.

Эдмондс не понимал обычных для Брэнсона условий ведения бизнеса. Хотя новый контракт был идеей Брэнсона, он ожидал, что финансовый риск возьмет на себя Railtrack. Virgin бросала вызов директорам и юристам Railtrack, которые противились обычной уловке магната. «Мы сыграли на высшем уровне, – сказал один из участников переговоров со стороны Virgin. – Railtrack играла на два уровня хуже».