Риск-менеджмент организации

С целью построения оптимальной организационной структуры управления рисками инвестиционной деятельности необходимо учитывать, что субъекты инвестиционной деятельности в рыночных условиях специализируются на оказании различных видов услуг, ставят перед собой различные цели, а, следовательно, их организационные структуры могут варьироваться в широких пределах. Каждая из видов организационных структур имеет свои преимущества и недостатки, которые должны учитываться в процессе выбора оптимальной структуры, организации риск-менеджмента, соответствующей конкретным рыночным условиям. Организационная структура призвана обеспечить рациональную организацию работы риск-менеджеров, успешное осуществление всех функций управления и в конечном счете достижение целей, стоящих перед риск-менеджментом.

На основе анализа мирового опыта многообразие организационных форм построения можно разделить с определенной долей условности на 2 большие группы:

1) классические (традиционные) оргструктуры;

2) адаптивные оргструктуры.

Наряду с этим выделяют группу оргструктур, отличающихся степенью централизации управления. Хотя, на наш взгляд, большая или меньшая централизация принятия управленческих решений относится к ряду характеристик организаций, прежде всего крупных, использующих и классические, и адаптивные варианты, а, кроме того, централизация и децентрализация – это проблема, прежде всего и больше всего касающаяся распределения полномочий между различными органами управления организации в рамках его действующих структур, в том числе между головной конторой и филиалами (отделениями).

К классическим структурам (традиционным формам) организационного построения относятся:

1) функциональные структуры;

2) дивизиональные структуры.

Функциональная структура предполагает существование в организации более или менее обособленных подразделений, реализующих функции в соответствии с определенным делением деятельности на отдельные части или отрасли (управления, операционное, маркетинга, бухгалтерского учета, хозяйственное и др.) Если объемы задач, решаемых данными подразделениями, достаточно большие, внутри них могут создаваться дополнительные, более мелкие структурные единицы. Другими словами, при функциональной организационной структуре вся деятельность разделяется между службами, осуществляющими строго регламентированные функции, выполнение которых ведет к достижению целей менеджмента.

При дивизиональной организации внутренние структуры строятся в соответствии с видами предлагаемых продуктов; особенностями отдельных групп клиентов; особенностями регионов и региональной клиентуры. Соответственно говорят о структурах, ориентированных на продукты, на особые группы потребителей, на регионы.

Продуктово-ориентированные подразделения целесообразно создавать в тех случаях, когда организация реализует своим клиентам весьма значительные объемы отдельных видов продукции (услуг), такие, что без выделения специального подразделения со своим особым руководством эффективное предоставление таких продуктов (услуг) становится проблематичным. В зависимости от обстоятельств развития конкретного субъекта инвестиционной деятельности таким направлением его деятельности, которое требует выделения специализированного подразделения, может оказаться любой продукт.

Структурное построение, ориентированное на особые группы клиентов (потребителей продуктов), означает большую или меньшую специализацию на обслуживании определенных слоев субъектов экономики, на предоставлении в первую очередь именно этим слоям всего комплекса или отдельных продуктов (услуг). Рассмотренные варианты классических оргструктур можно считать основными. Кроме того, определенное своеобразие в организационное построение вносит наличие у них филиалов (отделений) и выполнение ими международных операций.

Если мы посмотрим на распределение рисков инвестиционной деятельности, то не увидим никакой их функциональной или предметной принадлежности к какому-либо подразделению организации: везде существуют и риски безопасности, и операционные риски, и риски ликвидности, каждое подразделение в состоянии обрушить рыночную позицию организации.

Точно так же работники подразделений в равной степени связаны с внешними источниками возникновения рисков. Функциональная специализация связана с внутренними источниками, да и то лишь в рамках формальной структуры, а не реальной.