Розничные сети. Секреты эффективности и типичные ошибки при работе с ними

В рамках осуществления операционного анализа существует возможность определить не только порог рентабельности всего предприятия, но и отдельного вида продукции или услуг. Именно способность каждого товара «отвечать» за финансовое состояние положена в основу формирования ассортиментной политики предприятия.

Если предприятие имеет дело с несколькими наименованиями продукции, то порог рентабельности можно определить по формуле:

где: С – постоянные расходы; Р – цена изделия; V – переменные расходы; Q – количество изделий; i – i – e изделие (i = 1, …, п).

Предприятие становится прибыльным, когда фактическая выручка начинает превышать пороговую. Чем больше это превышение, тем больше запас финансовой прочности компании и, соответственно, сумма прибыли. Запас финансовой прочности – это разность между фактической (или планируемой) выручкой от реализации и порогом рентабельности.

При проведении операционного анализа часто используют такой показатель, как сила воздействия операционного рычага (СВОР). Он показывает, во сколько раз изменится прибыль при изменении выручки от реализации на 1 %, и определяется как отношение валовой маржи к прибыли.

Осуществление операционного анализа требует от финансовых менеджеров не только широкого использования всех необходимых формул, но и умения на основе расчетов делать правильные выводы, а также разрабатывать возможные сценарии развития событий и просчитывать результаты, к которым они могут привести.

Взаимоотношения с производителями

В первую очередь необходимо построить работу компании с производителями или поставщиками продукции таким образом, чтобы товар, который вам предлагают для вывода или продвижения на розничном рынке, отвечал следующим требованиям:

• имел отсрочку по платежам не менее 21 банковского дня;

• вся фасованная продукция и гофротара были маркированы штрих-кодами;

• остаточный срок годности составлял не менее 80-90 %;

• вся маркировка на товаре строго соответствовала предъявляемым требованиям, легко читалась и отражала всю необходимую информацию о продукте;

• была строго прописана ответственность производителя в случае непоставки в срок или поставки в меньшем количестве продукции, необходимой для снабжения ею розничной сети;

• продукция, подлежащая возврату из сетей и гипермаркетов, возвращалась производителю независимо от причин, по которым это произошло, с зачетом ее 100 %-ной стоимости;

• ценовая политика закреплялась в договоре и отражала цену для поставки в сети и отдельно стоящие магазины (любое нарушение ценового соглашения строго каралось производителем, вплоть до разрыва договора поставки с любым дистрибьютором, независимо от объемов его продаж);

• в договорах четко прописывались размеры маркетингового бюджета по продвижению продукции, порядок оплаты вступительного взноса в сети и компенсации потерь компании в период проведения различных промоакций (в среднем в районе 5-7 % от стоимости товара, участвующего в акции, и 500-5000 долл. за участие в листовках, лифлетных[3] акциях, рекламе в газетах, каталогах, торцевых и паллетных[4] выкладках, на внутренних мониторах, наружных рекламных стендах и т. д.);

• формировалась система оплаты различных бонусов, штрафов, рекламных и маркетинговых выплат; система их учета и возмещения со стороны производителя; порядок и размер взаимного участия производителя и торговой компании в выплате различных бонусов; годовых, фиксированных, накопительных, логистических и др. видов скидок сетям;

• определялась ответственность со стороны торговой компании и производителя в случае срыва или нарушения условий поставок продукции в магазины по вине производителя и выставления вам штрафных санкций со стороны покупателя;

• в соответствии с годовым планом маркетинговых мероприятий была составлена четкая финансовая схема участия производителя и торговой компании в данных мероприятиях;

• утверждался порядок возмещения торговой компании вступительных взносов (входных билетов) при введении продукции в розничные сети и магазины;

• строго прописывалась технология возможного поднятия цен производителем с уведомлением вашей компании минимально за 30 календарных дней до предстоящего повышения, с четким обоснованием причин этого повышения и его размеров, в процентах по каждой товарной позиции или группе товаров. Подорожание свыше 4-5 % крупные магазины и сети могут не принять, ссылаясь на его необоснованность. Причем такие причины, как увеличение арендной платы или стоимости энергоресурсов, не являются обоснованием для повышения цен, а лишь требуют от компании снижения своих собственных издержек и улучшения эффективности работы.

Логистика цепочки поставок

В настоящее время одним из приоритетов развития торговых компаний в России должна становиться логистика. Основные принципиальные задачи логистики – оптимальное управление товарными, информационными и денежными потоками для обеспечения доставки товара или оказания услуг в нужное время, в нужном месте и с минимальными издержками.