Руководитель-эксперт. Руководство по эксплуатации человека человеком

Поэтому недостаточно просто поставить цели и нанять людей для их исполнения. По сути, именно мы, руководители, должны озвучить своим сотрудникам правила игры и последовательность действий. Если мы не знаем точно, как они должны работать, на идее контроля можно ставить жирный крест.

Отношения, или Нет дружбе против шефа

Четвертая сфера нашей деятельности – отношения. Она становится актуальной в тот момент, когда фирма разрастется до таких размеров, когда мы не можем за день увидеть всех, кто на нас работает. Как только людей становится больше (или они разбросаны территориально), отношения становятся важной частью руководства. Я говорю не о психотерапии и командообразовании

и прочих модных развлечениях для HR’ов[7]

, –

а имею в виду создание и поддержание обстановки, когда люди не мешают друг другу заниматься работой – то есть нашими с вами делами. Когда они не покрывают друг друга, не попустительствуют ошибкам и не формируют стихийные «профсоюзы», вместо того чтобы заниматься своими прямыми обязанностями.

* * *

Если мы технически верно охватываем все эти четыре сферы (цели, люди, правила и отношения), то можно прогнозировать долгосрочный успех. И нет необходимости самому досконально разбираться в производственном процессе, бухгалтерских и складских документах, лезть руками в механизмы и всяческие карбюраторы. Для этого есть тщательно отобранные и нанятые товароведы, менеджеры по продажам, бухгалтеры, механики и столяры, и каждый из них знает, что нужно делать. Знает не сам по себе – у него на руках четкая инструкция.

Вменяемость руководства, с моей точки зрения, определяется тем, насколько руководитель отдает себе отчет, что все проявления хаоса в фирме – это результат его собственной работы, не выполненной четко и вовремя. Опыт показывает, что, если мы все-таки начинаем заниматься своими прямыми обязанностями, результаты сказываются уже через несколько месяцев. Речь идет, по сути, о переводе стихийного бизнеса в регулярный.

В большинстве случаев нам удавалось за счет восстановления управляемости, без каких-либо «гениальных» изменений, увеличить прибыль и доходы компании в разы. И дело даже не в том, что эти показатели возрастали. На мой взгляд, просто в бизнес возвращались изначально заложенные в нем возможности для извлечения денег, которые должны были бы нормально работать, если бы все сразу шло как надо. В конечном счете, к этому «как надо» мы все и стремимся.

Косяки, авралы, срывы и прочие проявления «нормального беспорядка» НЕНОРМАЛЬНЫ так же, как и «вечный подвиг» руководителя.

С этим нельзя мириться.

Надо приводить фирму в рабочее – управляемое – состояние.

А теперь обо всем этом подробнее.

Глава 2

Люди

* * *

Рабочий порядок не начинается с людей, но проявляется прежде всего в них. Если мы берем на работу кого попало,

– а если мы нанимаем специалиста по наличию диплома, опыту предыдущей работы и в силу личной приязни, то так оно и есть, –

потом с таким коллективом имеем обычные и хорошо известные всем нам проблемы.

Поэтому обсуждение дел руководителя мы начнем именно с людей. Чаще всего это самый больной вопрос.

Первое, что должен сделать хозяин, – определить, кого ему надо взять на работу. И как «вычислить» своих будущих работников.

Как мы с первого взгляда определяем, насколько все плохо в компании заказчика? По тому, за какой рычаг управления хватается хозяин. Например, все совсем плохо, когда хозяин начинает тратить огромные деньги на рекламу по принципу «пусть у нас хоть как-нибудь повысятся продажи». Все просто плохо, когда хозяин начинает заказывать мотивационные и командообразующие тренинги по принципу «пусть хоть кто-то уговорит моих сотрудников работать нормально». И все по-дурацки, когда проводятся тренинги для персонала по принципу «ну, я не знаю, как ими управлять». Все это – показатель того, что руководитель не хочет выполнять свою работу. Не то чтобы не может – именно не хочет!

Итак, поговорим подробнее о людях.