Руководитель: слово и дело

Однако реальная действительность отчетливо показывает ограниченность и нежизнеспособность подобной практики руководства. Образ хозяйственника, утопающего в мелких вопросах и стремящегося в одиночку тянуть весь управленческий воз, далек от требований, предъявляемых к руководителю условиями современного производства, окружающей жизни. И если сегодня мы еще порой встречаемся с "разрывающимся на части" руководителем, то он уже не воспринимается как образец деловитости. Ведь в основе такого стиля работы лежит, по существу, неверие в знания и инициативу людей, неумение правильно организовать их труд.

Бережное отношение к времени является ярким показателем деловитости человека. Еще в двадцатых годах, на заре движения за научную организацию труда, его энтузиаст П. М. Керженцев писал о том, что время является для нас материальной ценностью, причем ценностью совершенно особого рода. "Другие ценности мы можем скапливать и сберегать, время беспрерывно течет и ежесекундно ускользает из нашего опыта. Время неиспользованное - время погибшее безвозвратно" (Керженцев П. М. Борьба за время. М., 1965, с. 61.).

Призыв к уплотнению рабочего времени очень актуален сегодня. Хозяйское отношение к общественному добру - это и рациональное использование каждого часа, каждой минуты трудового дня. Но вот что показывают данные исследования, проведенного на ряде предприятий г. Львова. Лишь около 70% мастеров, начальников участков, смен, цехов планируют свой рабочий день. Причем в большинстве случаев эти планы направлены на решение текущих задач. К тому же далеко не все руководители придерживаются составленных ими планов. Что касается вопросов перспективы, то на их долю остается лишь от 3 до 8% рабочего времени (См.: Львовская правда, 1980, 15 апреля.

).

Еще более разительная картина открывается в результате исследования на некоторых предприятиях Краснодарского края, где свыше 60% директоров и их заместителей не имеют установленного графика рабочего дня. Недопустимо мало заботятся они и об определении хотя бы основных направлений своей деятельности на неделю и месяц (См.: Кольцов В. И., Ивушкина Л. Н., Сергиеп" ко В. Н. Организация труда хозяйственных руководителей. М., 1979, с. 78-80.).

Однако сегодня все большее и большее число руководителей понимает необходимость систематического планирования своего рабочего дня. Но успех дела зависит от того, насколько такие планы претворяются в жизнь. Как показывает практика, помехой этому очень часто является совсем не личная неорганизованность руководителя, не его неумение последовательно выполнять намеченное. Ведь самый продуманный план может остаться лишь сводом благих намерений, если хозяйственника постоянно отрывают от работы вызовами в вышестоящие инстанции без достаточных на то оснований.

В упоминавшемся выше исследовании, проведенном на ряде предприятий Краснодарского края, руководители должны были ответить на такой вопрос анкеты: "Убеждены ли Вы перед началом каждого совещания, что оно необходимо?" В целом 12% опрошенных заявили, что они не убеждены в этом. На некоторых же предприятиях доля руководителей, давших такой ответ, доходила до 25%. Известно, что главная цель любого совещания должна состоять в выяснении мнений его участников по тем или иным вопросам. Однако исследование показывает, что 5% руководителей, проводящих совещания, не всегда дают возможность присутствующим высказаться, а 9 % - вообще не интересуются соображениями приглашенных лиц (См.: Кольцов В. И., Ивушкина Л. Н., Сергиен-ко В. Н. Организация труда хозяйственных руководителей, с. 67, 69.

).

Часто на совещания вызывается гораздо более широкий круг людей, чем это необходимо для решения рассматриваемых вопросов. В двойственном положении оказывается порой руководитель: с одной стороны, от него ждут исполнительности и присутствия на совещании, с другой стороны, необходимо уделять внимание безотлагательным делам.

От директоров предприятий можно услышать, что их порой вызывают на один и тот же час в две организации. Как тут не вспомнить стихотворение "Прозаседавшиеся" В. Маяковского! Но если его персонажи могли присутствовать "на двух заседаниях сразу", то что делать реальному директору? Послать на одно из совещаний своего заместителя? Часто такая замена воспринимается как невнимание к вопросам, рассматриваемым на данном совещании. "Заместитель, видите ли, не устраивает: не тот уровень, чтобы распорядиться о чистке улиц в заводском микрорайоне..." (Литературная газета, 1981, 28 января, с. 10.) - говорит с иронией директор одного крупного машиностроительного завода. А кроме того, не всегда свободны и заместители директора: у них "свои" заседания.