Руководство по DevOps. Как добиться гибкости, надежности и безопасности мирового уровня в технологических компаниях

Если распознавать проблемы сразу после их появления и решать их, то тем самым можно постоянно укорачивать петли обратной связи, а это один из основных постулатов всех без исключения современных методологий совершенствования процессов. Это делает максимально перспективными возможности нашей организации учиться и улучшаться.

Третий путь позволяет создать продуктивную культуру высокого доверия. Она поддерживает динамический, упорядоченный и научный подход к экспериментам и рискованным решениям, содействует извлечению уроков как из успехов организации, так и из ее неудач. Кроме того, постоянно сокращая петлю обратной связи, мы создаем все более безопасные системы и имеем возможность активнее принимать рискованные решения и проводить эксперименты, помогающие учиться быстрее конкурентов и выигрывать на рынке.

В рамках третьего пути мы также проектируем наши работы таким образом, чтобы мы могли увеличить результативность нового знания, преобразовать открытия, сделанные одним из отделов, в глобальные улучшения. Таким образом, независимо от того, где инженеры выполняют задания, они делают это с учетом накопленного коллективного опыта всей организации.

Заключение

В этой главе мы рассказали о концепции потоков создания ценности, о времени развертывания как одной из ключевых мер эффективности производственного и технологического потоков ценности и о концепциях высокого уровня, за каждой из которых стоят «три пути» — принципы, лежащие в основе DevOps.

В следующих главах «три пути» рассматриваются подробно. Первый из этих принципов — поток. Здесь главное обеспечить быстрое выполнение заказа в любом потоке создания ценности — как материальных, так и технологических. Методы, обеспечивающие быстрый поток работы, описаны в третьей части.

Глава 2. Первый путь: принципы потока

В потоке создания технологической ценности работа обычно течет от отдела разработки к эксплуатации, в функциональных областях, находящихся между бизнесом и клиентами. Первый путь требует быстрого и плавного протекания потока задач между этими отделами с целью быстрее доставить продукт клиентам. Оптимизация идет для этой глобальной цели, а не для локальных, например показателей завершения разработки, критериев соотношения поиска и исправления ошибок или степени готовности IT-отдела.

Ход процессов можно ускорить, делая работу прозрачной благодаря уменьшению размеров заданий и интервалов между ними, повышая качество путем предотвращения попадания дефектов на конечные этапы производства. Ускоряя протекание процессов с помощью потока создания технологической ценности, мы сокращаем время выполнения заказов, поступающих от внешних или внутренних клиентов, повышая качество, что делает нас более гибкими и дает возможность превзойти конкурентов.

Наша цель — уменьшить затраты времени, необходимые на развертывание изменений в рабочей среде, и улучшить стабильность и качество продукта. Подсказки, как это сделать для технологического потока ценности, можно найти в принципах бережливого производства, примененных к потоку создания ценностей в материальном производстве.

Сделать работу прозрачной

Существенная разница между технологическим и материальным потоком создания ценности в том, что наша работа невидима. В отличие от физических процессов в технологическом потоке создания ценности нельзя увидеть воочию задержки в движении или то, как работа скапливается перед перегруженными участками. Перенос материальной деятельности на другой участок обычно заметен, хотя и происходит медленно, поскольку необходимо выполнить физическое перемещение деталей.

А чтобы переместить на другой участок технологическую часть, достаточно нажать кнопку или щелкнуть мышкой, например передав выполнение задания другой команде. Поскольку делается это легко и просто, задания порой могут без конца «скакать» между командами из-за недостатка информации. Или же работа может быть передана на завершающие этапы с дефектами, незаметными до тех пор, пока разворачивание не будет выполнено в последний момент или же приложение не начнет сбоить в производственной среде.

Чтобы видеть, где осуществляется движение, а где очередь или простой, необходимо сделать процесс как можно более прозрачным. Один из лучших методов — использование визуализации наподобие доски канбан или доски планирования спринтов, где можно представить ход выполнения с помощью картонных или электронных карточек. Результат появляется с левого края (нередко ее вытягивают из списка невыполненных дел), передается с одного рабочего места к другому (они представлены колонками), и путь его завершается, когда результат достигает правого края доски: обычно это колонка, подписанная «сделано» или «в производстве».

При этом деятельность не только становится прозрачной: ею можно управлять, чтобы она как можно быстрее передвинулась с левого края к правому. Больше того, можно измерить время выполнения, то есть время, за которое карточка, попав на доску, перешла в колонку «сделано».