Руководство по управлению финансами, или Сделай это сам

Как говорил один герой отечественного кинематографа: «Куй железо, не отходя от кассы!».

Думаю, Вы слышали о том, что уровень любых знаний и умений имеет ступени, и наиболее понятными мне представляются четыре ступени:

1. ЗНАЮ! СЛЫШАЛ!

2. ЗНАЮ! МОГУ ОБЪЯСНИТЬ!

3. ЗНАЮ! И МОГУ ИСПОЛЬЗОВАТЬ!

4. ЗНАЮ И ПРИМЕНЯЮ ЭТО!

Наша с Вами цель заключается в том, чтобы после прочтения этой книги Вы оказались в третьей и четвертой группе.

Вы готовы?

Приступим.

Нужно ли считать деньги?

Для чего Вам считать деньги?

Может ли бизнес существовать без правильной системы учета денег? Безусловно, может. Время от времени мне встречаются предприятия с доходностью, которая позволяет осуществлять управление на основе приблизительной оценки. Эти предприятия объединяет общая черта – сверхдоходность.

200-300% наценки на продукт – это очень хорошие деньги, они с лихвой покрывают неэффективность и допускаемые ошибки.

Анекдот:

– Слушай! Откуда у тебя все это!!!??? Квартира, машина, дача за границей?

– Да ерунда, на трех процентах зарабатываю…

– ????

– Товар за тысячу покупаю, цену на три умножаю и продаю… Вот на эти три процента и живу…

К сожалению, на практике данная модель управления не выдерживает снижения доходности. Как только с трехсот процентов наценка скатывается до 30%, там, где другие живут и процветают (есть предприятия, живущие и на три процента наценки!), неподготовленный к такому режиму бизнес вынужден закрываться или внедрять систему правильного учета.

Пример:

Проект «восходящая звезда» (т.е. растущий рынок, более чем высокая доходность), рентабельность производства 300%. Два года фантастического успеха, потом конкуренты уронили рынок. Проект закрылся. Конкуренты остались, так как продукт есть, рынок сформирован. Доходность, конечно, иная, 5%, но если говорить о долгосрочной перспективе, то, как говорится, «копейка рубль бережет» и «вода камень точит», тем более, что период оборота товара в данном примере был менее полутора месяцев. Если пересчитать на год, то все не так плохо, 40% прибыли по году.

Как в этой ситуации поступили бы Вы? Остались и боролись? Или ушли, зафиксировав прибыль, как это сделал автор и собственник проекта?

Еще один пример:

«На заре» предпринимательства, в самом начале 90-х, начинающий бизнесмен открыл ларек в провинции. Возможно Вы еще помните то время, когда они стояли везде. В тот период ларек приносил существенную долю дохода, в его семейный бюджет. Прошло более двадцати лет. Он до сих пор владеет им. У ларька нет перспективы развития. Он не станет супермаркетом, так как число жителей населенного пункта не обеспечит рост продаж. Доход от него уже давно не имеет существенного значения для собственника, но он продолжает им владеть и осуществляет оперативное управление. На вопрос, почему он его не продает, он отвечает:

1-е, это его независимый источник дохода, который устоит при большинстве форс-мажоров

2-е, размер чистой прибыли оправдывает то время, которое он тратит на управление

И если первая из причин относится к риск менеджменту, то вторая является результатом учета денег. И то, что этот учет ведется не в дорогой и сложной программе, а в карманном блокноте собственника – никак не меняет дело!

Какой пример ближе Вам?