Русский менеджмент

И если первое определение описывает процесс организации, то второе – результат этого процесса.

Давайте заполним пустые квадратики на рисунке 11 (впишите в них те моменты, что мы сейчас опишем) – рассмотрим подпроцессы функции организации:

Руководитель определяет некоторую задачу.

Затем он прикидывает, какие ресурсы нужны для выполнения этой задачи (один из таких ресурсов – сам подчиненный, кому будет предложена задача для решения). Следующий шаг – делегирование: передача задачи намеченному подчиненному. При этом подчиненный наделяется также полномочиями (ограниченными правами использовать ресурсы организации, включая собственное рабочее время).

И вот здесь начинаются расхождения между исследователями. Некоторые полагают, что при делегировании задачи одновременно делегируется и ответственность за ее выполнения. Другие исследователи (к ним отношусь и я) считают, что ответственность делегировать нельзя: сам подчиненный принимает свое собственное решение – браться за задачу или нет, а может быть попросить дополнительных ресурсов (например, времени на выполнения задания). И уже после этого САМ берет на себя ответственность за выполнения задания.

Как видите, при всей кажущейся простоте рассмотренного процесса – развертывания во времени функции организации, не все так просто.

…

Развитие

!!! Вернемся к вопросу – верно ли, что авторы американского учебника «Основы менеджмента» (М. Мескон и др.) рассматривают принятие решений и коммуникации не как функции управления, а как связующие процессы – поскольку они пронизывают все остальные функции (планирование, контроль и т.д.).

С американскими авторами и их последователями я не могу согласиться по простым причинам.

При внимательном рассмотрении мы видим, что на самом деле по такому критерию к связующим процессам можно отнести любую функцию управления. Например, функцию контроля.

Смотрите, в процессе реализации функции организации руководитель – оценивает – достаточно ли ресурсов для выполнения задания (у него в голове есть определенный стандарт – сколько таких ресурсов нужно). Подчиненный, в свою очередь, в качестве корректирующей меры может попросить дополнительных ресурсов – как видим, «функция контроля» – пронизывает функцию организации.

И далее я приведу другие примеры такого взаимного пронизывания функций управления.

И потому, мое мнение – не только планирование, организация, мотивация и контроль – есть функции управления. К ним я также отношу и коммуникации и принятие решений. Другое дело, что одно из свойств всех перечисленных функций – «взаимно пронизывать друг друга».

Русский менеджмент супротив американского. Мой блог.

Любозн. гендир – Ты назвал свой блог «Русский менеджмент супротив…», а что, есть какие-то отличия нашего менеджмента и западного?

Автор – Попробую дать свою версию ответа на этот непростой вопрос.

РУССКАЯ СЕКРЕТНАЯ ДОБАВКА

Несколько лет я консультировал нижегородскую компанию (производство и реализация замороженных полуфабрикатов) по теме разработки и реализации стратегии фирмы. И даже полгода осуществлял «прямое консультирование» – гендир фирмы-клиента ввел должность зам. гендира по развитию, подчинил этой должности отделы маркетинга и сбыта, и уговорил меня поработать на этой должности, чтобы у меня были реальные рычаги власти по реализации стратегии. Но это отдельная тема.

Сейчас же я расскажу про «секретную добавку». Традиции этой фирмы меня удивили.

Скажем, неплохо шли куриные фарши (свое производство). Захотелось гендиру получить дополнительную прибыль, проводятся эксперименты по возможности увеличения в этом фарше сои, после введения изменений в ТУ фарши начинают приносить дополнительную прибыль.

Затем количество сои увеличивается, вкусовые качества продукции падают, потребители (такие же фирмы по производству замороженных полуфабрикатов) начинают отказываться от продукции, которая им очень нравилась.

Гендир спохватывается, начинает количество сои сокращать, но вернуть спрос на старый уровень уже невозможно. В конце концов, производство фарша (как непрофильное) – было закрыто, оборудование продано.

Вот другая история, не про продукты питания. Пару лет я консультировал московский журнал по управлению (ЗАО), тогда я встретился точно с таким же явлением. Продажники этой фирмы находили проект (официального спонсора новой рубрики), в журнале начинались в небольшом количестве печататься непрофильные материалы. Интерес читателей, интересующихся больше менеджментом, начинал падать…

Но не все так просто. Чуть позже я понял, что зря назвал эту добавку «русской».

Легендарный Ли Якокка рассказывает в своей книге «Карьера менеджера», как его замечательный «Мустанг» постепенно стали удлинять, и наконец он перестал быть той спортивной машиной для американской семьи, которая была в первоначальном варианте.