Сам себе MBA. (Самообразование на 100% )

Однако не все так просто. Если у вас в наличии пятьсот готовых к установке двигателей, это неизбежно означает уменьшение притока денежных средств, ведь в формирование столь значительного запаса вложено много денег. Вам также придется платить за место, где можно хранить эти двигатели, защищая их от поломки или потери, что, в свою очередь, еще больше увеличит ваши затраты и уменьшит маржу прибыли.

С другой стороны, маленького запаса из двух или трех двигателей может не хватить, если сборка пойдет быстрее или у поставщика двигателей возникнут проблемы с их производством.

Уровень запаса — довольно сложный объект: будучи слишком большим, он требует значительных вложений денег и времени, а слишком маленький — может привести к простаиванию системы.

Ограничение

Как только вы решили основную проблему, за ней сразу возникает следующая.

Джеральд Вайнберг, консультант, автор книги The Secrets of Consulting («Секреты консультирования»)

Производительность системы всегда ограничена доступностью наиболее важных ресурсов. Чтобы ее увеличить, необходимо избегать любых ограничений.

В книге «Цель» Элияху Голдратт описывает «теорию ограничений»: в любой управляемой системе на пути к достижению целей существует по крайней мере одно ограничение. Если вы сумеете выявить это ограничение и устранить или ослабить его, то сможете увеличить общую пропускную способность, производительность системы.

Создание запаса или увеличение его размера могут помочь в устранении этого ограничения. Если у вас постоянно заканчиваются двигатели, то все, что вам нужно сделать, — это увеличить уровень запаса. Старайтесь как можно быстрее устранить возникшее ограничение — и вы сможете быстро повысить производительность всей системы.

Чтобы найти и устранить ограничение («узкое место») и улучшить работу системы, вы можете воспользоваться методом Голдратта, который называется «Пять шагов к цели».

1. Определение. Выявить ограничение системы: если конвейер простаивает из-за отсутствия двигателей, то двигатели и есть ваше ограничение.

2. Исследование. Убедиться, что ресурсы, связанные с ограничением, не расходуются впустую. Если служащие, ответственные за сборку двигателей, устанавливают также лобовые стекла или тратят много времени на обед, необходимо исключить все, что мешает им заниматься только производством двигателей, а также разделить их на смены, что позволит избежать простаивания системы во время перерывов.

3. Согласование. Реформирование всей системы, провоцирующей ограничения. Предположим, вы сделали все, что могли, но система сборки двигателей все равно оставляет желать лучшего. Необходимо перепланировать производственные площади таким образом, чтобы все детали, необходимые для сборки двигателей, находились в непосредственной близости. Другие подсистемы могут от этого пострадать или потерять ресурсы, но главное — это устранение ограничения.

4. Расширение. Постепенное увеличение пропускной способности ограничения. В описываемом примере для этого необходимо приобрести еще один сборочный станок и нанять дополнительный персонал. Это достаточно эффективный, но дорогой способ устранения ограничения. Вряд ли вам без крайней нужды захочется тратить миллионы на оборудование. Поэтому процесс начинается с исследования и определения, которые помогут вам ослабить ограничение без значительных вложений.

5. Переоценка. Оценка системы и обнаружение новых ограничений. Инерция — ваш враг. Двигатели не всегда будут единственным ограничением: как только вы что-то измените, им могут стать лобовые стекла. В этом случае нет смысла продолжать наращивать производство двигателей: система не будет функционировать должным образом, пока вы не сосредоточитесь на решении новой проблемы.

Метод «Пять шагов к цели» имеет много общего со скоростью итерации: чем быстрее вы пройдете по всему процессу и чем больше закончите циклов, тем эффективнее будет работать ваша система.

Петля обратной связи

Все, что мы предпринимаем как отдельные личности, как участники производственного процесса или представители социальных групп, делается в контексте системы информационной обратной связи.

Джей Форрестер, теоретик в области систем, профессор Массачусетского технологического института

Определить и изучить причину и следствие несложно. Но что происходит, когда следствие само становится причиной?