Самогонные хроники. От национальной идеи к успешному премиум-бренду

Павел Преженцев:

В силу сказанного выше мне вообще идеальным представляется бизнес формата не B2C (поставки товаров и услуг конечным потребителям), а B2B (направленный на корпоративных клиентов). Грубо говоря, чем продавать однодолларовую вещь миллиону людей, гораздо проще продать что-то за миллион одному покупателю. И ниши, кстати, в секторе B2B тоже всегда можно найти. Для этого достаточно внимательно смотреть по сторонам. Хороший тому пример – бизнес, который построил с нуля мой брат Матвей (с ним мы уже встречались на страницах «Самогонных хроник»). Кстати, пример, целиком отвечающий условиям, сформулированным выше. Впрочем, пусть Матвей сам рассказывает, ему слово:

– Свой нынешний бизнес я начал в 2002-м. Случайно узнал, что в стране страшный дефицит вагонов, в первую очередь из-за увеличения грузоперевозок. А новых вагонов производится крайне мало, предложение не поспевает за спросом. Но можно производить новые, а можно реанимировать старые. Именно этим я и занялся: стал искать вагоны по всей стране, их много тогда было на старых больших предприятиях, они стояли без дела, в жутком состоянии. Покупаешь вагон, ремонтируешь, на всё про всё уходит тысяч двести рублей, а продаёшь отреставрированный уже за пятьсот-шестьсот. Золотая жила? Ну, это как сказать. Вообще-то, работа адова: мотаешься по всей стране, рыщешь по каким-то территориям, в сравнении с которыми пейзажи из «Сталкера» Тарковского – просто курорт. Вагоны твои разбросаны от Петербурга до Владивостока, только успевай следить. Их, бывало, и воровали, и просто куда-то теряли, всё было. Но постепенно бизнес развивался, обороты росли, видел, что не зря вкалываю. Спустя года три понял, что нужно что-то менять: старые вагоны-то рано или поздно закончатся, а вместе с ними и мой бизнес. И я их продавать почти перестал, только если срочно нужна была «оборотка», а теперь только скупал. А отреставрированные вагоны начал сдавать в аренду под перевозки. То есть я из поставщика вагонов переквалифицировался в перевозчики – этот-то бизнес точно никогда не закончится. Чего я только на своих платформах не перевозил! И уголь, и металл, и трактора с экскаваторами. Даже мосты возил! Какое у меня конкурентное преимущество? Да у меня его и нет… Ну, может, то, что я подвижный, живой, мне не впадлу звонить людям, предлагать свои услуги. Всем остальным-то всё до фонаря. И я знаю, что свою работу лучше всех их делаю. Сколько заработал? В вагонах у меня сейчас где-то миллионов шестьдесят, рублей. А вложено было с самого начала $140 тыс.: я их выручил, продав имевшиеся у меня 122 тыс. акций «Газпрома». Хотя если б продал их не тогда, а сейчас, то было бы у меня тридцать с чем-то миллионов рублей. Не в вагонах, а налом. И пять лет освободились бы для иных занятий. Вот, поди, ещё разберись, что лучше?

Николай Полуэктов: Ничего не имея против B2B-сектора, всё же считаю, что ставить крест на бизнесах B2C преждевременно. Но для фирм с небольшим капиталом это должен быть в любом случае бизнес нишевый – напрямую конкурировать с крупными компаниями-«монстрами», как я уже говорил выше, им всё равно не удастся. А так если предлагаешь то, чего не предлагают другие, то у тебя есть шанс. Если при этом на предлагаемый тобой товар можно устанавливать большие наценки, то это вообще идеальная ситуация: в таком случае можно быстро раскрутиться, нарастить оборотный капитал. Здесь простая, общеизвестная арифметика: работая с рентабельностью (отношение прибыли к выручке) 10 % и оборачивая деньги за месяц, за год капитал можно лишь утроить. Если же рентабельность равна 50 %, то капитал за тот же срок вырастет более, чем в тысячу раз! Это, разумеется, в голой теории – в реальной жизни такой рост недостижим, за ним просто не будет поспевать спрос. Тем не менее при прочих равных, высокие наценки позволяют развиваться быстрее.

Мой любимый пример такого бизнеса – это магазинчики «Кофейная кантата». Во-первых, товар крайне ёмкий – на 25–30 квадратных метрах умещаются и витрина, и склад, – с учетом нынешних арендных ставок (в Москве в торговых центрах могут доходить до $3 тыс. за квадратный метр в год, а то и больше) столь скромные запросы к площади трудно переоценить. Во-вторых, он ещё и капиталоёмкий – килограмм кофе стоит $50–100 и даже выше. В магазинчиках часто бывают очереди: многим, очевидно, нравится свежий дорогой кофе. И формат этот очень легко тиражировать: открывай себе по магазину в месяц в новых торговых центрах. Вот он, идеальный бизнес!