Читаем Scrum полностью

Группа «Стража» пыталась выяснить главное: «Ладно, мы ведем этот гигантский проект, который нам жизненно необходим и на который мы угробили уже миллионы долларов. Когда мы его закончим?» Продумав все нюансы, разработчики пообещали сдать проект осенью 2011 года. В отчете генерального инспектора, представленном осенью 2010 года, каждая страница была пропитана недоверием:

В ФБР утверждают, что для завершения проекта «Страж» они прибегнут к «гибкой методологии разработки», то есть будут использовать меньшее количество сотрудников самого ФБР и Lockheed Martin, а также компаний, поставляющих основные стандартные компоненты для системы «Страж». В общей сложности ФБР планирует сократить число привлеченных по контракту специалистов, задействованных в разработке «Стража», приблизительно с двухсот двадцати человек до сорока. В ФБР сообщили, что количество сотрудников ФБР, принимающих участие в работе над проектом, тоже уменьшится с тридцати до двенадцати… ФБР уверило нас, что предполагает завершить проект за двенадцать месяцев с момента внедрения нового подхода, не выходя за рамки оставшихся в бюджете проекта двадцати миллионов{3}.

Уже сама фразеология, использованная в отчете, свидетельствует, насколько генеральный инспектор плохо ориентировался в вопросах Scrum. Термин гибкая методология

по времени восходит к 2001 году, когда состоялась встреча семнадцати ведущих разработчиков – среди них был и я, – итогом которой стал «Манифест гибкой методологии разработки программного обеспечения». «Манифест…» провозглашал следующие ценности: люди важнее процессов; фактическая работа продукта важнее документации, фиксирующей, что и как продукт должен делать; сотрудничество с заказчиком важнее обсуждения условий договора с ним; реакция на изменения важнее следования первоначальному плану. Scrum – это концепция, созданная мною, чтобы воплотить эти ценности в жизнь. Не существует никакого единого подхода под называнием «гибкая методология».

Разумеется, Джефф Джонсон отчасти лукавил, давая обещание уложиться в двенадцать месяцев. Такой информацией в ФБР никто не владел. Они просто не могли знать фактической даты окончания проекта, поскольку были не в курсе, с какой скоростью в состоянии трудиться их группы. Вот о чем я постоянно твержу руководству: «Я смогу назвать срок, только когда увижу, насколько эффективно будет действовать команда. Насколько быстро исполнители станут работать. В какой степени они разгонятся».

Прежде всего, крайне важно, чтобы участники группы выяснили причину, мешающую ускорять процесс разработки. Как выразился Джефф Джонсон, «Я разобрался с устранением препятствий». Представление о «препятствии» зародилось в Toyota – компании, в которой впервые были сформулированы многие идеи, заложенные потом в основу Scrum. Строго говоря, я имею в виду Производственную систему «Тойоты», созданную Тайити Оно.

Не буду углубляться в детали, но остановлюсь на одном из понятий, внедренных Тайити Оно, – создание непрерывного потока. Идея заключается в том, что процесс производства должен быть быстрым и бесперебойным, а одна из ключевых задач руководства – выявлять и устранять препятствия на пути течения потока. Все, что мешает его непрерывности, классифицируется как потери. В своей книге «Производственная система Тойоты»[5]

Тайити Оно дает оценку этому явлению не только с деловой, но и с моральной точки зрения:

Не будет преувеличением сказать, что в периоды медленного роста потери являются в большей степени преступлением перед обществом, чем просто коммерческими потерями. Устранение потерь должно быть первой целью бизнеса{4}[6].

Перейти на страницу:

Похожие книги

Свой путь
Свой путь

Стать студентом Университета магии легко. Куда тяжелее учиться, сдавать экзамены, выполнять практические работы… и не отказывать себе в радостях студенческой жизни. Нетрудно следовать моде, труднее найти свой собственный стиль. Элементарно молча сносить оскорбления, сложнее противостоять обидчику. Легко прятаться от проблем, куда тяжелее их решать. Очень просто обзавестись знакомыми, не шутка – найти верного друга. Нехитро найти парня, мудреней сохранить отношения. Легче быть рядовым магом, другое дело – стать настоящим профессионалом…Все это решаемо, если есть здравый смысл, практичность, чувство юмора… и бутыль успокаивающей гномьей настойки!

Александра Руда , Андрей В. Гаврилов , Константин Николаевич Якименко , Константин Якименко , Николай Валентинович Куценко , Юрий Борисович Корнеев

Фантастика / Современная русская и зарубежная проза / Попаданцы / Юмористическая фантастика / Юмористическое фэнтези / Деловая литература
36 стратегий для победы в эпоху конкуренции
36 стратегий для победы в эпоху конкуренции

В бизнесе давно принято оперировать военной терминологией, но теорию применения военного искусства в рыночных баталиях западный мир открывает только сейчас. И это при том, что на Востоке мудрость победоносных сражений, как на настоящем поле боя, так и в других аспектах жизни, сформулирована более двух тысячелетий тому назад. Сформулирована она в виде 36 стратагем — хитростей, уловок, обманных приемов, позволяющих достичь превосходства в любой сфере, в том числе и в бизнесе.Проанализировав без малого три сотни современных бизнес–кейсов сквозь призму стратагем, автор пришел к выводу, что эти стратагемы сегодня не только актуальны, но и представляют собой эффективные средства конкуренции и победы в сложных деловых ситуациях.Оригинальный стиль изложения, множество практических примеров, как современных, так и древних, делают эту книгу великолепным источником знаний для маркетологов и руководителей всех уровней.

Кайхан Криппендорф

Деловая литература / Маркетинг, PR, реклама / Финансы и бизнес
42 истории для менеджера, или Сказки на ночь от Генри Минцберга
42 истории для менеджера, или Сказки на ночь от Генри Минцберга

В своей новой книге выдающийся теоретик менеджмента Генри Минцберг предлагает радикально переосмыслить существующие стратегии управления организацией. Противник формального подхода в любой работе, автор рассуждает на «неудобные» темы: отсутствие «души» в современных компаниях; важность традиций перед лицом инноваций; ответственность за качество товаров и услуг; контроль над положением дел на «низших» уровнях иерархии.Как всегда, Минцберг предлагает дерзкие и резонансные решения, иллюстрирующие извечную мудрость: «Всё гениальное – просто». А предложенная автором стратегия «сообщественности» – шанс для многих руководителей вдохнуть в свою компанию новую жизнь.Адресовано менеджерам любого звена, государственным служащим на руководящих должностях и всем, кому небезразлична судьба команды, в которой они работают.В формате a4.pdf сохранен издательский макет.

Генри Минцберг

Деловая литература / Зарубежная деловая литература / Финансы и бизнес