Секреты мотивации продавцов

Экскурс в поведенческие реалии как начинающего, так и многоопытного руководителя показывает: даже если Вы вознамерились действовать по-другому в период преобразований компании, методы мотивации могут привести к прямо противоположному результату. Рисков на пути организационных преобразований немало. Большинство из них способно ударить по выстроенной системе продаж и подорвать стратегический ресурс Вашей фирмы. Однако если существуют риски, характерные для инновационного проекта вашей компании, это не означает, что лучшие специалисты и результативные продавцы покинут вас, а проект провалится.

К какому бы виду руководителей Вы себя не относили, стоит обратить внимание на несколько волшебных признаков, указывающих на вероятное и успешное завершение проекта. Каждый из них, будучи выполненным в отдельности, не гарантирует Вам успеха, но их совокупность – повышает шансы на удачный результат.

1. Цели проекта должны быть формализованы для всех подразделений, прямо или косвенно участвующих в проекте. Мы реорганизуем отдел продаж – при чем тут склад, к примеру? Пусть складирует, учитывает и вовремя отгружает. Этой позиции будут жестко придерживаться сотрудники склада, протестуя против необходимости задерживаться для внеплановой инвентаризации или заполнения каких-либо документов. Но реорганизация потребует введения нового документооборота и определенного мониторинга товарного ассортимента, и многих других действий не только от сотрудников склада. «Причем тут мы?» – зададут вопрос бухгалтерия, служба логистики и IT-отдел. Именно поэтому цели должны быть конкретизированы, роль других подразделений в предстоящем проекте определена, а основная цель проекта, пусть она целиком касается реформируемого отдела продаж, должна иметь очевидную взаимосвязь с деятельностью других подразделений.

2. Критерии достижения целей должны быть формализованы, понятны и измеримы. Утверждение «Мы и так на работе каждый день с 10 до 21» – не является понятным критерием. Самый простой вопрос для формализации критерия: «Как мы узнаем, что этот этап закончен?» Что мы получим в качестве непосредственного результата, какой документ или регламентирующее положение будут его подтверждать?

3. Руководитель проекта – в идеале освобожденное лицо. В течение всего рабочего времени он занимается только проектом. Совсем необязательно, чтобы руководителем проекта по переоснащению производства был технический директор или начальник производства. Это может быть назначенный специалист (вплоть до привлеченных со стороны), имеющий необходимую компетенцию, как минимум, в трех областях: проектном управлении, управлении персоналом, управлении бюджетом или рисками.

4. У проекта должна быть специально сформированная команда, членов которой необходимо избавить от стресса объяснений со своим непосредственным руководителем по поводу невыполнения ими основных рабочих заданий. Для этого руководитель проекта обязан заблаговременно составить график использования и загрузки трудовых ресурсов, провести переговоры и согласовать его с руководителями подразделений. Состав команды должен быть эргономичен – часть сотрудников будет задействована на постоянной основе, другие будут привлекаться по необходимости, но график их загрузки также должен быть обязательно согласован с владельцами ресурсов. Многих рисков удастся избежать, если привлечь сторонних консультантов и аналитиков, оставив роль экспертов собственным специалистам.

5. Наличие календарного плана и бюджета проекта не подлежит обсуждению. Тем не менее, многие руководители пытаются этим пренебречь, ссылаясь на то, что и первое, и второе склонно «ползти и меняться» со временем. Наличие четких сроков и бюджета для каждого этапа реализации проекта дисциплинирует, более того, производит мотивирующий эффект. По статистике, успешное завершение более вероятно для коротких проектов. Безусловно, для того, чтобы группа успела выполнить поставленные задачи, проект не должен напоминать блицкриг, но и затягивание сроков добавляет новые риски. Когда каждая фаза четко определена и результаты ее ожидаемы, окончание короткой фазы становится маленьким финалом, способствующим поднятию духа проектной команды и возникновению стремления двигаться дальше. Кроме того, четкое деление проекта на этапы и получение по ним результатов позволяют продемонстрировать промежуточные итоги, что, в свою очередь, влияет на общую лояльность.

6. Изменения стоит осуществлять последовательно и «дозирование». Если, к примеру, речь идет о реорганизации всей структуры, то на первом этапе проводятся изменения одного подразделения или его отдельных функций, затем другого и так далее. Такая последовательность позволяет снизить риски, которые на фазе подготовки должны быть непременно выделены и оценены. Преобразованиям в первую очередь подвергаются функции или структуры, представляющие большие риски.