Секреты мотивации продавцов

2) поступает неэтично по отношению к своей организации (более жесткий вариант – умышленно, так как, являясь ее сотрудником, имеет доступ к определенным ресурсам и информации. Использование ресурсов организации в личных и корыстных…);

3) испытывает должное уважение (если не любовь) к продаваемым товарам, поскольку вкладывает в закупки собственные деньги и ищет точки сбыта, НО делает это не во благо родной фирмы;

4) гонится за двумя зайцами, а это обычно плохо заканчивается.

Здесь, по мнению некоторых добросовестных руководителей, необходимо проанализировать мотивацию нелояльного сотрудника. Однако в данной ситуации (когда факты налицо) стоит решать другую задачу и отвечать не на вопрос «Почему он это делает?», а «Насколько допустимо такое поведение в нашей организации?»

Допустим, наш менеджер – чудесный и опытный специалист, неудовлетворенный условиями работы и вознаграждением в фирме. В первую очередь нужно задать себе вопрос: «Что он предпринял для изменения ситуации на доступном ему уровне, и какие принципиальные ограничения для этого существуют?» Если на своем уровне он и не пытался что-либо предпринимать, а сразу обратил свое предпринимательское умение на извлечение своей выгоды, тогда его действия можно назвать, во-первых, организационной болезнью под названием ПАРАЗИТИЗМ, а во-вторых – умышленным причинением ущерба родной компании. Именно поэтому нелепо анализировать мотивацию такого сотрудника, разумнее задать себе вопрос: «А что он, неудовлетворенный всем, делает в компании, и что заставляет его мимикрировать и приспосабливаться?»

2. Если сотрудник фирмы работает со сторонними поставщиками и берет откаты или использует специальные скидки для сотрудников, чтобы продать товар клиенту, он… …ворует и точка. Передергиванием понятий проблему не решить. Как бы ни были деликатны руководители в обозначении этой неприличной болезни, воровство остается воровством.

Шаг первый. Определимся с отношением. Откаты – это болезнь организации, с которой борются в каждой сфере бизнеса. Мы настаиваем на том, что необходимо перестать исследовать «тонкую мотивацию» менеджера, берущего откаты, проникаться его жизненными трудностями или устранять причины его нелояльности на организационном уровне. Проголосуем за то, чтобы раз и навсегда на уровне корпоративной нормы закрепить отношение фирмы к такому положению дел. А главное, довести эти нормы до сознания всех заинтересованных сторон. Иначе мы рискуем попасть в положение озадаченного гаишника, который вынужден каждый день собирать совещание из трех-пяти водителей и устанавливать правила на сегодня – можно в субботу ездить на красный или разрешим хотя бы на желтый? Руководство фирмы в состоянии решить, чем нужно руководствоваться: законом или множеством допусков.

Шаг второй. Отчет, контроль и «правильные зарплаты». Бороться с воровством в организации можно только строгим контролем и отчетностью. Если менеджер работает результативно и мотивирован на работу в данной организации (а не на свободное предпринимательство, о чем сказано выше), правильная формула зарплаты позволит ему повышать свою результативность и направлять свои усилия на увеличение объемов продаж. К тому же правильная формула отсекает саботажников, немотивированных лентяев и паразитов организации.

Шаг третий. Избегание ультиматумов и противостояние шантажу. Какое бы решение Вы не приняли – увольнять без суда и следствия в случае выявления подобных прецедентов или проводить воспитательную беседу, предоставив «последнюю попытку», Вы неизбежно столкнетесь с шантажом и выдвижением ультимативных требований со стороны тех самых «ведущих» менеджеров. Их основной козырь – наличие клиентов, которые, по мнению «ведущего», уйдут вслед за ним. Угроза серьезная для любой организации, однако вероятность ее осуществления, по наблюдениям руководителей, сильно преувеличена. Максимум «уводящихся» клиентов – 2–3 организации. Сопоставьте убытки и, как говорится, почувствуйте разницу…

Способы действия:

1. Мягкий вариант для деликатных руководителей

Обязательно назвать вещи своими именами и далее предложить «ведущему» выбор:

• при условии изменения компенсаций он имеет возможность резко увеличить свой доход, действуя в интересах организации (при этом уточнить, намерен ли он продолжать работу в фирме и какова его результативность сейчас);