Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур

•   Определение перечня продуктов и услуг, которые компания должна производить с целью удовлетворения потребностей целевого потребителя.

•   Разработка и формулировка стратегических целей компании.

После определения целей, потребителей, продуктов и услуг необходимо перейти ко второму этапу — разработке бизнес-процессов компании, которые обеспечат достижение ее стратегических целей, производство продуктов и оказание услуг. И только на третьем этапе следует перейти к проектированию организационной структуры компании.

Следует обратить внимание, что организационная структура является средством, с помощью которого выполняются бизнес-процессы и достигаются стратегические цели. Поэтому организационная структура — это третичный элемент в цикле проектирования организации и к ее разработке нужно приступать в последнюю очередь.

В настоящее время многие российские организации допускают типовую ошибку — начинают оптимизировать организационную структуру, пропустив два предыдущих этапа.

Также на каждом этапе проектирования организации нужно определить и в последующем проводить контроль выполнения ключевых показателей (KPI).

На первом этапе — этапе разработки стратегии для каждой стратегической цели должны быть определены стратегические ключевые показатели, которые будут измерять их достижение.

По каждому стратегическому показателю должно быть определено целевое значение, как на период горизонта стратегического планирования, так и на ближайший период промежуточного стратегического контроля, который должен осуществляться не реже одного раза в год. Для проведения стратегического контроля по каждому показателю должна быть собрана информация о его фактическом выполнении, рассчитаны план-фактные отклонения, индексы выполнения, а также определена степень достижения стратегических целей (см. рис. 1.2).

В ходе стратегического контроля высшее руководство организации на основе карты стратегических целей (см. рис. 1.2) должно отчитываться перед акционерами и вышестоящими организациями о том, как выполняется стратегия компании.

Рис. 1.2. Контроль и анализ достижения стратегических целей и KPI

На втором этапе построения организации — этапе проектирования бизнес-процессов стратегические показатели должны быть каскадированы на процессы. В ходе каскадирования осуществляется декомпозиция стратегических показателей на процессные ключевые показатели и их распределение по бизнес-процессам.

Контроль выполнения ключевых показателей бизнес-процессов должен осуществляя чаще, чем стратегический контроль и не реже одного раза в квартал, в ходе которого ответственные за бизнес-процессы (владельцы бизнес-процессов) должны отчитываться перед высшим руководством организации о том, как происходит выполнение ключевых показателей по вверенным им бизнес-процессам (см. рис. 1.3).

Отчетность о выполнении операционных показателей целесообразно проводить как в разрезе бизнес-процессов организации (см. рис. 1.3), так и в разрезе организационной структуры (см. рис. 1.4), что делается на третьем этапе проектирования организации.

Завершением третьего этапа организационного построения, на котором осуществляется разработка организационной структуры, является включение наиболее важных ключевых показателей организационных единиц в систему мотивации и оплаты труда руководителей и сотрудников организации.

Рис. 1.3. Контроль и анализ выполнения KPI бизнес-процессов

Рис. 1.4. Контроль и анализ выполнения KPI организационных единиц

1.2. Функции и бизнес-процессы

При проектировании организации приходится сталкиваться с такими объектами, как бизнес-процессы и функции. Давайте рассмотрим эти понятия подробнее.

Классическое определение функции следующее: функция — устойчивая совокупность однородных специализированных работ (действий, операций), способность реализации которых поддерживается в компании.

Термин «бизнес-процесс» в настоящее время специалисты по организационному проектированию трактуют по-разному. Вот основные определения.

Бизнес-процесс — совокупность различных видов деятельности (работ), в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя (Майкл Хаммер, Джеймс Чампи).

Бизнес-процесс — несколько связанных работ (действий, операций), в совокупности реализующих конкретную цель деятельности в рамках существующей организационной структуры.

Бизнес-процесс — совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности (работ), которые преобразуют «входы» в «выходы» (ISO 9000: 2000).

Из приведенных определений и смысла, вкладываемого консультантами-практиками в данные понятия, бизнес-процессы и функции можно характеризовать так:

•   бизнес-процессы и функции состоят из работ;

•   различие между бизнес-процессами и функциями заключается в различии способов объединения работ и элементов, используемых для их описания (см. табл. 1.1);