Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности

Но самое удивительное заключалось в том, что почти каждый из 800 победителей этого года добился таких же высоких показателей продаж и прибыли, как прошлогодние сорок. Атмосфера «Выиграл/Выиграл» значительно увеличила количество золотых яиц, при этом как следует накормив гусыню, и высвободила огромный потенциал человеческой энергии и талантов. Даже сами участники этой программы были поражены возникшей в результате ее проведения синергии.

Соревнование, конкуренция необходимы на рынке. Соревноваться можно и с прошлогодними достижениями. Соревноваться можно даже с другим отделом или человеком, если с ними не нужно сотрудничать и между вами нет особой взаимозависимости. Но насколько для рынка важна конкуренция, настолько же для организации важно сотрудничество на рабочем месте. Дух отношений «Выиграл/Выиграл» не может сохраниться в атмосфере соревнования и соперничества.

Чтобы принцип «Выиграл/Выиграл» заработал, его должны поддержать все системы. Система обучения, система планирования, система коммуникации, финансовая система, информационная система, система заработной платы – все они должны основываться на принципе «Выиграл/Выиграл».

Я консультировал еще одну компанию, которая хотела организовать для своих сотрудников тренинг по навыкам человеческих отношений. Подразумевалось, что проблема коренится в самих сотрудниках. Президент сказал мне:

– Пойдите в любой наш магазин и посмотрите, как они будут вас обслуживать. Они работают как простые приемщики заказов. Они не знают, что такое подход к покупателю. Они не имеют представления о том, чем торгуют, им не хватает знаний и навыков в торговом деле, которые необходимы, чтобы «соединить» товар с потребителем.

Я посетил несколько магазинов. И убедился в том, что президент был прав. Но я все же не нашел ответа на волновавший меня вопрос: «Чем вызвано такое отношение?»

– Обратите внимание, мы очень серьезно занимаемся этой проблемой, – сказал президент. – Все руководители отделов являются образцами для своих сотрудников. Мы сказали им, что их работа на две трети состоит из продаж, а на одну треть – из менеджмента, и они продают больше, чем все остальные. Поэтому мы хотим, чтобы вы провели тренинг для продавцов.

Эти слова стали для меня сигнальным флажком.

– Давайте соберем дополнительную информацию, – сказал я.

Президенту мой ответ не понравился. Он ведь «знал», в чем дело, и хотел обучить продавцов. Но я настоял на своем, и через пару дней реальная проблема была вскрыта. Система распределения должностных обязанностей и оплаты труда давала руководителям отделов возможность «снимать сливки». Половину времени работы магазинов торговля идет вяло, зато в так называемые часы пик от покупателей нет отбоя. В это время руководители отделов поручали продавцам всю грязную работу – инвентаризацию, подбор товара и уборку, – а сами вставали за кассу. Вот почему результаты продаж у них были самыми высокими.

Мы изменили всего одну систему – систему оплаты труда, – и проблема мгновенно была решена. В соответствии с новой системой руководители получали деньги только в том случае, если их получали и продавцы. Мы совместили нужды и цели руководителей с нуждами и целями продавцов, и потребность в проведении тренинга по навыкам человеческих отношений сразу отпала. Ключом к решению проблемы оказалось создание системы вознаграждения, действительно соответствующей духу «Выиграл/Выиграл».

А вот другой случай. Я работал с руководителем компании, которой потребовалось провести формальную оценку работы сотрудников. Он был очень недоволен тем рейтингом, который сам же присвоил одному из своих менеджеров.

– Он заслуживает лишь третьего разряда, – сказал мой клиент, – а мне пришлось присвоить ему первый. (это означало более высокую квалификацию и возможность карьерного роста.)

– За что же вы присвоили ему первый разряд? – спросил я.

– Он достиг высоких результатов, – ответил руководитель.

– Тогда почему вы считаете, что он заслуживает лишь третьего разряда?

– Из-за способа, которым он достигает этих результатов. Люди для этого человека ничего не значат, он идет по головам. От него у меня одни неприятности.

– Это звучит так, будто он нацелен исключительно на Р – результат. И именно за это он получает вознаграждение. А что, если вам поговорить с ним об этой проблеме, попытаться помочь ему понять всю важность РС – ресурсов и средств?

Руководитель сказал, что он уже пробовал это делать, но не добился никаких результатов.

– Тогда, может быть, вам попробовать заключить с ним соглашение «Выиграл/Выиграл», в соответствии с которым две трети его заработной платы будут начисляться за Р – количественные результаты работы, а одна треть – за РС, т.е. за отношение к нему других людей, за то, какой он руководитель, как ему удалось создать команду, сплотить вокруг себя людей?

– Пожалуй, это может на него повлиять, – ответил мой клиент.