Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности

Но что же происходит, когда сам источник используемой силы – будь то огромный рост или физическая мощь, позиция, авторитет, какой-то документ, высокое положение, внешность или прежние достижения – изменяется или вовсе перестает существовать?

Если бы я был более зрелым, я мог бы положиться на свою внутреннюю силу – на свое понимание роста и необходимости делиться, на свою способность любить и воспитывать – и позволил бы дочери самой сделать выбор: делиться или нет. Возможно, после попытки урезонить ее я мог бы переключить внимание детей на какую-то интересную игру, сняв таким образом со своего ребенка эмоциональное давление. Теперь я уже знаю, что, как только дети обретают чувство собственности, они делятся своими игрушками совершенно естественно, свободно и спонтанно.

Мой опыт говорит мне, что учить нужно не всегда. Когда отношения натянуты и атмосфера накалена эмоциями, попытка учить часто воспринимается как форма осуждения и неприятия. В то же время, когда отношения хорошие, по-моему, гораздо полезнее поговорить с ребенком наедине и спокойно обсудить то, что считаешь важным и чему хочешь его научить. Наверное, чтобы поступить именно так, требовалась более высокая эмоциональная зрелость, чем тот уровень терпения и внутреннего контроля, которым я обладал в то время.

Возможно, чувство собственности должно приходить раньше, чем потребность делиться. Возможно, многие из тех, кто отказывается отдавать в семье и браке, делиться со своими близкими или же кто отдает механически, просто не знают, что такое самообладание, поскольку никогда не знали, что такое владеть собой, не осознавали своей индивидуальности и не испытывали чувства собственного достоинства. Если мы хотим по-настоящему помочь нашим детям, нам необходимо быть достаточно терпеливыми, чтобы позволить им испытать чувство собственности, и достаточно мудрыми, чтобы развить у них дар отдавать, обучая их этому на собственном примере.

Наше видение проблемы и есть проблема

Никого не оставляет равнодушным успех, которого добиваются отдельные люди, семьи или целые организации, опирающиеся на твердые принципы. Всех восхищают сила и зрелость таких людей, единство и сплоченность таких семей, гибкость и синергетическая культура таких организаций.

Люди тут же задают вопрос, диктуемый их основной парадигмой: «Как вам это удается? Научите меня своей методике!» На самом деле их слова означают: «Дайте мне рецепт, следуя которому я смогу быстро решить свою собственную проблему!»

И найдутся учителя, которые дадут им то, о чем они просят. Освоенные ими навыки и техники в течение какого-то короткого промежутка времени могут казаться вполне эффективными. С помощью этого «социального аспирина», возможно, даже удастся снять некоторые острые проблемы.

Однако причина проблемы останется, а со временем появятся и новые болезненные симптомы. Чем больше люди заняты поиском быстрого решения и чем больше они концентрируются на внешних проявлениях проблемы, тем в большей степени сам этот подход усугубляет хроническое болезненное состояние. Наше видение проблемы и есть проблема.

Перечитайте описания проблем, приведенные в начале этой главы, и определите степень влияния этики личности на мышление авторов этих описаний.

Я прошел множество курсов обучения эффективному руководству персоналом. Я хочу, чтобы мои подчиненные работали с высокой отдачей, и изо всех сил стараюсь вести себя по отношению к ним дружелюбно и правильно с ними обращаться. Однако с их стороны я не чувствую никакой лояльности. Мне кажется, если я заболею и останусь дома на день, они попросту будут бить баклуши. Почему мне не удается научить их быть самостоятельными и ответственными? Или, может, стоит подыскать других сотрудников, которые обладают этими качествами?

Этика личности подсказывает мне, что в данном случае можно было бы предпринять какие-то решительные действия: раскачать подчиненных, расшевелить их, чтобы люди пришли в форму и начали ценить то, что имеют. Или же следует найти какую-то мотивирующую программу тренинга, которая бы заставила их работать с большей отдачей. Или мне следовало бы нанять новых сотрудников, которые бы лучше работали.

Но разве при таком откровенно нелояльном моем поведении подчиненные не стали бы задавать себе вполне естественный вопрос: забочусь ли я об их интересах? Не почувствовали бы, что я обращаюсь с ними как с неодушевленными механизмами? И была бы в этих ощущениях какая-то доля правды?