Семь навыков высокоэффективных людей. Возврат к этике характера

Сотрудничая и сообща обсуждая полученную информацию, молодые люди смогли выполнить дополнительные задачи в течение полутора недель. Полугодовая программа, таким образом, сократилась до пяти недель и обеспечила значительно более высокие результаты.

Такой образ мышления может привести к аналогичным результатам в любой сфере организационной жизни, если люди найдут в себе смелость исследовать свои парадигмы и сконцентрироваться на принципе «Выиграл/Выиграл». Меня каждый раз восхищают результаты, которых добиваются отдельные люди и организации, когда ответственные, проактивные личности с внутренними ориентирами свободно и самостоятельно решают поставленные задачи.

Соглашения о деятельности в духе «Выиграл/Выиграл»

Для подготовки соглашений об исполнении в духе «Выиграл/Выиграл» требуется существенный сдвиг парадигмы. Концентрироваться следует на результатах, а не на методах. Большинство из нас склонно следить за методами. Мы используем делегирование исполнения, описанное в Навыке 3, то самое управление методами, которое я применял к Сандре, когда просил ее пофотографировать нашего сына, катающегося на водных лыжах. Соглашения «Выиграл/Выиграл», напротив, фокусируются на результатах, высвобождая при этом колоссальные индивидуальные возможности, порождая синергию и созидая РС, вместо того, чтобы концентрироваться исключительно на Р.

Отчетность в духе «Выиграл/Выиграл» предполагает, что люди оценивают себя сами. Традиционные игры в оценку, которые люди ведут между собой, нелепы и отнимают много душевных сил. При «Выиграл/Выиграл» человек сам оценивает себя, пользуясь критериями, в выработке которых он сам принимал участие. И если критерии определены верно, то он может справиться с этой задачей. Когда соглашение о делегировании заключается в духе «Выиграл/Выиграл», даже семилетний ребенок способен оценить, насколько хорошо он справляется с задачей сделать двор «зеленым и чистым».

Наибольшего успеха в своей преподавательской деятельности в университете я достиг тогда, когда в духе «Выиграл/Выиграл» добился общего со студентами понимания цели нашей совместной работы:

— Вот то, что мы с вами хотим осуществить. А вот — основные требования для получения оценок А, В и С. Моя цель — помочь каждому из вас получить высшую оценку — А. Теперь каждый из вас может подумать обо всем, что мы говорили, проанализировать и выработать собственное понимание того, чего лично он хотел бы достичь. После этого давайте соберемся вместе и договоримся об оценке, которую вы хотите получить, и о том, что вы планируете для этого сделать.

Философ и консультант по управлению Питер Дракер для того, чтобы передать суть соглашения об исполнении между менеджером и его сотрудниками, рекомендует использовать «письмо менеджеру». По итогам глубокого и обстоятельного обсуждения ожиданий, правил и ресурсов и с целью обеспечения их гармонии с организационными целями сотрудник пишет менеджеру служебную записку, в которой обобщает достигнутые соглашения и указывает дату составления очередного плана работы или очередной обзорной беседы.

Заключение таких соглашений в духе «Выиграл/Выиграл» является основным видом деятельности руководителя. Когда такие соглашения достигнуты, работники сами управляют собой, оставаясь в рамках, определенных этими соглашениями. Менеджер в этом случае выступает как бы в роли автомобиля, задающего темп в гонках. Он запускает движение, а сам уходит с дороги. Его работа с этого момента заключается в том, чтобы удалять с дорожного покрытия разлившееся масло.

Когда босс становится первым помощником для каждого из своих подчиненных, норма управляемости может быть значительно увеличена. Может быть сокращена большая часть административного аппарата и, соответственно, накладных расходов. Вместо того, чтобы контролировать шесть или восемь сотрудников, такой менеджер может руководить двадцатью, тридцатью, пятьюдесятью служащими, а то и больше.

В соглашениях об исполнении в духе «Выиграл/Выиграл» последствия становятся логическим результатом собственной работы, а не поощрением или наказанием, произвольно назначаемым ответственным руководящим лицом.

Существует четыре основных вида последствий (поощрений и штрафов), которыми могут распоряжаться менеджеры и родители — финансовые последствия, психические последствия, возможности

и ответственность.

Финансовые последствия связаны с такими вещами, как доход, акционерные опционы, прибавки к зарплате или штрафы. Психические, или психологические, последствия включают признание, одобрение, уважение, доверие или утрату всего этого. За исключением ситуаций, когда люди едва сводят концы с концами, психическая компенсация часто является более стимулирующей, чем финансовая. Возможности включают в себя обучение, развитие, различные преимущества и другие выгоды. Ответственность связана с границами деятельности и власти, которые могут быть как расширены, так и сужены.