Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS

Наш показатель сервиса – статистический показатель, на основе которого можно оценить срез ситуации в отдельных областях в каждый конкретный момент времени. Однако реальным двигателем и индикатором преобразований является изменение показателя во времени. От достоверности изменения показателя зависит дальнейшее движение компании по пути трансформации в сторону клиентоориентированности. Вот почему так важно получить достаточное для анализа количество ответов на каждом этапе взаимодействия клиентов с компанией и на каждом уровне принятия решения в организации.

При этом необходимо учитывать, с какой именно точки зрения следует подходить к составлению вопросов и последующей оценке показателя. Например, в центре поддержки клиентов мы смотрим на показатель в контексте иерархии: операторы, группы операторов, отделы и отдельные колл-центры. При оценке качества связи НПС собирается по территориям, обслуживаемым сетью, то есть по филиалам и регионам. Качество данных в значительной степени зависит от выборки на низшей ступени иерархии: если в колл-центре необходимо иметь фиксированное количество ответов клиентов на каждого сотрудника, то в маркетинге – соответствующий отклик от интересующего нас сегмента клиентов, а в работе сети – достаточное количество ответов на филиал.

Первые месяцы работы с показателем были богаты на курьезные ситуации, поскольку функциональные подразделения и филиалы не всегда понимали, как интерпретировать те или иные данные. В частности, на вопрос «Почему у вас вырос НПС?» неизменно следовал ответ: «Потому что мы провели улучшение, внедрили инициативу и прочее». В то же время на вопрос о снижении НПС звучал ответ: «Не знаю. Это у вас что-то с выборкой». В тот момент нам только предстояло научить сотрудников брать на себя ответственность за НПС и его изменения.

По этим причинам качество и объем выборки являются ключевыми характеристиками применимости показателя. Если выборка достаточна для анализа в том разрезе, в котором ее используют функциональные подразделения, отвечающие за НПС в точках контакта, ни у кого не возникает предположений об искажении информации. К тому же выводами на основе НПС легче оперировать.

Урок от «Билайн»

Главная задача в рамках внедрения системы Net Promoter – грамотный сбор обратной связи, количественная и качественная характеристики выборки. Решить эту задачу поможет комплексный подход:

1. Систему сбора информации необходимо разрабатывать совместно с лидерами функциональных подразделений – будущих ее пользователей.

2. Тщательный выбор каналов получения обратной связи, формулировок и времени рассылки опросов, а также персонализация коммуникации позволяют значительно повысить отклик и его качество.

3. Тестирование вариантов и времени проведения опросов, параметров выборок и замеров обратной связи до массового запуска системы NPS позволит определить наилучшие способы получения обратной связи и избавит от необходимости вносить коррективы в уже работающую систему.

4. Качество и репрезентативность выборок – основное условие для получения достоверных данных. Именно отклик клиентов и богатство обратной связи являются подтверждением грамотного дизайна системы.

Шаг 4. Действие и ответственность: замыкание обратной связи

В первые же недели внедрения системы Net Promoter на этапе «Получение помощи в колл-центре и офисах продаж» нас захлестнула волна негативных отзывов от клиентов. Мы знали, что клиенты недовольны компанией, мы стремились дать им возможность рассказать о своем негативном опыте, но у нас не было представления, как реагировать на этот поток. Многие отзывы несли в себе сильную эмоциональную окраску и требовали немедленной реакции с нашей стороны. Все эти многочисленные мольбы о помощи в вопросах, не решенных сотрудниками компании, жалобы на непонятные тарифные планы, гнев в адрес «Билайн» и стремление сменить оператора связи ждали нашего оперативного ответа, и мы не могли остаться в стороне.