Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS

Давайте внесем ясность: простого ответа на вопрос, как стимулировать организационные изменения в компаниях, не существует. Как правило, в каждой используется уникальное решение, так что вам почти наверняка придется разрабатывать собственный подход. Поскольку этот аспект решает судьбу системы Net Promoter, в главе 3 мы даем несколько рекомендаций, основанных на наших наблюдениях успешной и не очень успешной реализации этой программы в разных компаниях.

Можно предположить, что каждая организация, независимо от того, какой продукт она выпускает и к какой отрасли относится, стремится повысить лояльность клиентов, используя для этого самые разные методы. В таком случае было бы вполне логично рассчитывать на то, что повышение лояльности обеспечит ей множество преимуществ, в том числе увеличение объема продаж и прибыли. Однако фактические данные опровергают предположение, что одних только инвестиций в повышение лояльности клиентов достаточно для улучшения бизнес-результатов. За прошедшие шесть лет индекс искренней лояльности в среднем почти не повысился, несмотря на то что в это были вложены большие деньги. При отсутствии измеримых улучшений компаниям трудно определить рентабельность инвестиций в программу повышения лояльности, поэтому они могут либо вообще отказаться от внедрения программы, либо ограничить ее финансирование до такого уровня, что она не обеспечит желаемых результатов.

Трудности процесса перемен при реализации программы Net Promoter

Если вы считаете необходимым внедрить в своей компании Net Promoter, обратите внимание на несколько препятствий, которые могут помешать успешной реализации этой программы.

• Скептицизм.

Сотрудники просто не верят, что лояльность клиентов приносит пользу компании. Например, если компания занимается бизнесом, в котором основной фактор – цена, то как повышение лояльности может изменить этот бизнес к лучшему? Или, по мнению большинства сотрудников, ситуация в организации целиком и полностью зависит от ее продукта, а значит, изменения, касающиеся клиентов, не будут иметь никакого эффекта. Даже при наличии действующей программы Net Promoter персонал может скептически относиться к достоверности данных, полученных с ее помощью.

• Реализация. Сотрудники могут верить в то, что клиенты очень важны для компании, но считают, что организация не сможет успешно реализовать эту программу. Предыдущий опыт убедил их, что в компании недостаточно серьезно относятся к переменам или не способны их осуществить. Возможно, в прошлом уже проводились крупномасштабные инициативы, которые не прижились, или организацию постигла неудача с внедрением таких программ, как ERP-системы, «шесть сигм» или управление взаимоотношениями с клиентами.

• Распыление. Хотя первоначально стратегия может быть сформулирована достаточно четко, по мере распространения среди сотрудников на разных уровнях организационной структуры первоначальная цель искажается или меняются приоритеты, что приводит к потере основной идеи стратегии.

• Нежелание использовать новые методы. Сторонники традиционного подхода к маркетинговым исследованиям могут воспринимать программу Net Promoter как нападение на их зону контроля, посягательство на их работу или попытки поставить под сомнение их профессиональную квалификацию.

• Рассогласованность целей. Существует конфликт между мотивами и целями разных структурных и функциональных подразделений компании. Ориентация на повышение лояльности клиентов противоречит целям конкурентной борьбы, таким как контроль затрат и повышение эффективности работы сотрудников.

Операционная модель системы Net Promoter позволяет решить некоторые из этих проблем управления изменениями. Например, один из способов борьбы со скептицизмом состоит в том, чтобы направлять полученную от потребителей обратную связь непосредственно тем сотрудникам, к работе которых она имеет отношение, помогая им понять клиента и измениться к лучшему. Привнесение личностного фактора в программу Net Promoter способствует повышению ответственности персонала и его готовности действовать. Помимо этого, постановка целей и создание стимулов, направленных на повышение клиентоориентированности компании, тоже способствует объединению сотрудников для осуществления реальных перемен.

Один из аспектов, на который мы хотим обратить особое внимание, – это рассогласованность действий, весьма частая общая проблема неэффективных программ Net Promoter. Очень важно согласовать стандартные процедуры, меры по обеспечению качества, инвестиции и систему вознаграждения с тем направлением, в котором компания планирует двигаться. Противоречивые цели могут усиливать или поощрять поведение, контрпродуктивное для достижения клиентоориентированности.

История двух компаний, обеспечивших единство целей на всех уровнях