Школа лидерства. Техники эффективного руководства

Великолепный пример

Если вам было известно о важности задания в течение трех недель, но вы игнорировали это, а затем передали его членам вашей команды, предложив сдать работу через день, как это скажется на людях и их графике? Определенно, вы лишь создали для них задачу в зоне А, которая могла бы быть в зоне С, если бы вы делегировали ее раньше. А если сотрудники знают, что вам было известно о проекте последние три недели, то они могут возмутиться решением передать им все в последнюю минуту и потерять к вам уважение.

Руководство задачами группы С

На какие задачи группы С вам следует тратить свое время? Ниже приведены наиболее общие управленческие задачи группы С, хотя данный список ни в коем случае не является исчерпывающим:

● обучение и развитие персонала;

● процесс совершенствования;

● контроль исполнения;

● обеспечение получения обратной связи со штатом;

● объективное и целевое регулирование;

● распределение рабочей нагрузки;

● управление ресурсами;

● планирование;

● отчетность;

● упреждающая коммуникация;

● автоматизация;

● стандартизация;

● управление изменениями;

● устранение первопричины проблемы;

● поддержание деловых контактов.

Великолепная копилка советов

Интересное упражнение (если у вас есть время) – просмотреть список управления задачами группы С и определить, во-первых, сколько из них вы выполняете полностью, и, во-вторых, сколько из них вы постоянно выполняете в зоне С. Затем подумайте, как много из этих задач повлияют на ваш персонал – негативно, если они не выполнены, или позитивно, если выполнены.

Ваша команда и объем работы

Имея представление о том, как вы можете целенаправленно использовать модель расстановки приоритетов, управляя собственной рабочей нагрузкой, можно сделать следующий шаг – выяснить, способен ли ваш персонал использовать такую же модель для управления временем. Эта модель может быть эффективно применена в подавляющем большинстве рабочих процессов. Однако существует дилемма: стоит ли предоставлять вашим сотрудникам возможность определять приоритеты их собственной нагрузки. Разумеется, вы можете позволить людям самостоятельно управлять собственным объемом работы, но только в том случае, если они действительно способны сделать это. Вам нужно использовать компетентностную модель руководства, представленную в главе 1 и детально разъясненную в главе 3, чтобы убедиться, что ваш персонал компетентен в этой области. В данных обстоятельствах ключевым требованием для них будет способность работать независимо.

Эффективное делегирование полномочий

Заключительный вариант модели расстановки приоритетов – ее рассмотрение в аспекте передачи полномочий и описание в общих чертах того, как это может быть применено на практике, учитывая объем работы команды в целом. Чтобы сделать это, мы можем провести особую связь между моделями приоритетов и уровней компетенции. Но сначала стоит определить, каковы основные причины для делегирования полномочий членам команды, – чтобы работа была выполнена, а сотрудник профессионально развивался. Данную цель можно разбить на следующие компоненты.

Чтобы работа была выполнена.

● Они компетентны?

● В чем срочность?

● В чем важность?

● Ясны ли ожидания?

● Как и когда исполнение задачи будет оцениваться?

Чтобы сотрудник профессионально развивался.

● Уместно ли это?

● Каков его текущий уровень компетентности?

● Понятны ли доводы?

● Будут ли обеспечены поддержка и наставничество?

● Как и когда исполнение задачи будет оценено и обеспечена обратная связь?

В общих чертах, если вы делегируете полномочия с целью выполнения работы, вы будете ориентироваться на вполне компетентного члена команды, 3-го или 4-го уровня компетентности. Это принципиально, если задание срочное. Если ответственность за срочный проект передана человеку не вполне компетентному, есть большой риск, что работа не будет сделана хорошо, и у вас не будет времени проверить или исправить работу перед ее выходом в свет.