Сила доброты. Как с помощью эмпатии менять мир к лучшему

Затем Дарли и Бэтсон сказали им, что читать речь надо в другом здании, и одним уточнили, что начало откладывается и спешить не надо, а другим — что надо поторопиться. Студенты кто не спеша, кто рысью двигались через ухоженный парк и на подходе к зданию увидели, как человек падает у дверей. Подойдя ближе, услышали кашель и стон. Это был актер, и он отмечал, кто что делает. Из тех, кто не торопился, упавшему помогли более 60%, а из бежавших на проповедь всего 10%. Обратите внимание: проигнорировали человека, лежащего на обочине, торопясь прочитать речь о неравнодушии к лежащему на обочине. Забавно, да?

Избегание эмпатии — это болезненный процесс. Многие годы исследований продемонстрировали, что, проявляя эмпатию к другим, люди помогают себе: им проще заводить друзей, они чаще радуются и реже страдают от депрессии[99].

Решив, что у него нет ресурсов или энергии для других, человек лишает себя всех этих плюсов. В одном из исследований психолог Джон Качиоппо с коллегами опрашивали участников ежегодно в течение десяти лет. Если год человек проводил в одиночестве, то на следующий год он был эгоистичнее[100]. Чем, в свою очередь, создавал предпосылки для одиночества и депрессии в дальнейшем. У одиноких людей были ошибочные мотивы — эмпатия казалась им слишком бурным переживанием, поэтому они думали только о себе, ухудшая свое положение.

С позиции Левина проблемы доброты в современности предстают в новом свете. Эмпатия развивалась на фоне сплоченных сообществ. У людей была причина заботиться обо всех окружающих. Так склонность к эмпатии усиливалась, и проявлять сочувствие было легко. Сейчас мы изолированы, испытываем стресс и погружаемся во вражду. Появилось больше причин избегать эмпатии, чем когда-либо.

Переформулировать задачу еще не значит ее решить. Но в данном случае иная формулировка предлагает новые идеи. Левин писал: «Нет ничего практичнее годной теории». Описание течения воды — это научный труд, а использование описания для полива — уже технологическая революция. Аналогичным образом, понимая, какие силы тянут канат в разные стороны, мы можем их уравновесить.

Левин, еврей по происхождению, бежал из Германии в Соединенные Штаты в 1930-х и начал неустанные «исследования действием», как он их называл. Вместо того чтобы сидеть в лаборатории, он занялся реальными проблемами, диагностикой стоящих за ними сил и поиском решений для стимулирования разумного, здравого и продуктивного выбора. Первым делом Левин занялся Харвудской текстильной компанией, которая незадолго до этого перенесла производство из Новой Англии в крошечную аппалачскую деревеньку Марион в штате Вирджиния[101]. Не все квалифицированные рабочие захотели переезжать на новое место, и надо было искать им замену. В основном на работу устраивались молодые неопытные женщины, жившие по соседству. Их обучали двенадцать недель и скорее отправляли работать. Для мотивации ударницам обещали премии, а отстающим выговоры.

Это был полный крах. Местные трудились в два раза медленнее, чем работники из Новой Англии, а текучка здесь тоже была в два раза больше. Многие уходили, не окончив обучение. Левин заподозрил, что с «перетягиванием каната» какая-то проблема. Деньги, безусловно, мотивируют, но на фабрике зарплата была в любом случае выше, чем везде в области. С психологической точки зрения премии оказались слабым стимулом. При этом стремление обогнать товарок оборачивалось кучей минусов — тревожностью, переутомлением и плохими отношениями.

Левин предположил, что изменить положение можно, заменив конкуренцию сотрудничеством. И реорганизовал обучение. Вместо погони за индивидуальной производительностью новых работниц разделили на группы, и они сами выбирали разумные показатели результативности. Эта система изменила мотивацию. Работницы сами выбирали цель, им ее не навязывали. А к продуктивности вело товарищество, а не обособленность. Стратегия Левина сработала: демократически организованные команды не только больше производили, в них появилась положительная атмосфера.

В течение нескольких лет Левин занимался исследованиями действий при самых разных задачах, от выбора продуктов до расовых отношений. Поколения ученых приняли его эстафету, упростив принятие правильных решений. Существуют методы, называемые «наджами» (от английского nudge — «подталкивать»): небольшие и незаметные изменения в ситуации, вдохновляющие человека на серьезные перемены[102]. К примеру, когда компания по умолчанию включает опцию пенсионных накоплений для новых сотрудников, то в два раза больше народу копит деньги, чем при условии, когда эту опцию надо выбирать самостоятельно. В странах, где по умолчанию все граждане являются донорами органов, более 80% не возражают; в странах, где в ряды доноров нужно вступать, их всего около 20%. Наджи повышают количество абитуриентов, энергосбережение, явку избирателей и показатели вакцинации, и часто они эффективнее других политических стратегий.