Сила упрощения. Ключ к достижению феноменального рывка в бизнесе и карьере

Основатели холдинга Rocket Internet – Оливер, Александр и Марк Замверы из Германии. Они превратили клонирование удачных идей в своего рода искусство: братья прочесывают американский рынок в поисках образца, а затем воплощают его в десятке стран одновременно. Лишь очень немногие стартапы способны сразу выходить на рынок нескольких стран. У них нет необходимой управленческой инфраструктуры и достаточного количества инвесторов, чтобы быстро воплотить амбициозные планы экспансии, как это делает Rocket Internet. Замверы оставляют создание, форматирование и рыночную обкатку продукта другим предпринимателям, чтобы после этого вмешаться, захватить и максимально широко внедрить чужую идею. Они хорошо умеют лишь одно – быстро и эффективно развернуть бизнес на рынке, который сочтут многообещающим.

Хотя подобная стратегия может показаться творческому человеку обидной, она чертовски эффективна. В 2014 году Rocket Internet стала публичной компанией с оценкой в 6,7 миллиарда евро. Она инвестировала в шестьдесят одну компанию, одиннадцать из которых стали «признанными лидерами». Тем, кто критикует его за отсутствие новаторского подхода, Оливер Замвер отвечает:

«В интернет-бизнесе есть Эйнштейны, а есть и простые трудяги. Я – из простых трудяг».

Вторая угроза заключается в том, что конкуренты не только переманивают платежеспособных клиентов, но и ухудшают показатели сервиса Uber, улучшая при этом собственные. Предположим, что в городе работают пять конкурирующих сервисов такси, у каждого из которых есть по двести машин. Время подачи автомобиля будет, скорее всего, одинаковым. А теперь предположим, что в этом же городе у одного оператора есть шестьсот машин, а у каждого из остальных четырех – всего по сто. В этом случае время подачи машины у крупнейшего оператора будет неизменно короче, чем у других. Способность оптимизировать время подачи и перевозки сделает его сервис намного более удобным по сравнению с остальными. Это мощнейший сетевой эффект. Размах имеет значение, а быть существенно меньше лидера рынка опасно. В подобных случаях на рынке неизбежно остаются один-два основных конкурента, поскольку их товар или услуга превосходит все другие просто размером предложения.

Наконец, Uber принимает во внимание то, что его бизнес изначально имеет локальный характер, ограничиваясь рамками города. Чтобы реализовать свои преимущества и не испытывать проблем с конкурентами, компания должна одновременно запуститься в сотнях городов по всему миру, опередив подражателей. Это мгновенное развертывание дало компании и другое преимущество: потребители оценили удобство единого приложения, которое можно использовать по всему миру. А соперникам стало труднее конкурировать, поскольку для успеха уже недостаточно доминировать в каком-то одном городе.

Uber далек от того, чтобы считать свою победу гарантированной, ему приходится вести себя как грозному и параноидальному лидеру. В августе 2014 года газета Wall Street Journal

обратила внимание на компанию Lyft – конкурента Uber размером поменьше из Сан-Франциско, и написала:

«Забудьте о борьбе Apple и Google. Самая жестокая схватка в технологической столице мира происходит между двумя хорошо финансируемыми выскочками, планирующими погубить и отрасль такси, и друг друга»[56].

Uber моментально пересмотрел свой сервис, чтобы остановить продвижение Lyft. Хотя изначально Uber был ориентирован на сервис более высокого класса, ему пришлось моментально отреагировать на запуск Lyft и перейти к предоставлению массовой услуги на машинах среднего ценового сегмента.

Историй об ожесточенной конкурентной борьбе хватило с избытком. Lyft

обвинила Uber в переманивании водителей, обе компании упрекали друг друга в липовых заказах с последующей отменой для затруднения обслуживания клиентов. Uber отличается и довольно агрессивным отношением к регулирующим органам и законодательству: сначала вход на рынок, договоренности с регулятором – потом. И, не ограничиваясь маркетингом на уровне «сарафанного радио», Uber теперь тратит значительные средства на найм водителей и повсеместную рекламу своих услуг.

Мы убедились, что Uber умеет привлекать деньги инвесторов и яростно конкурировать. Решение выйти в 250 городов пяти континентов и бороться при этом с десятками серьезных местных конкурентов кратно увеличивает проблемы управления и исполнения. И умение привлекать большие средства становится важнейшим орудием конкурентной борьбы.